leshumeursdathena

Voilà ci-dessous la trame de l'interview sur l’e-transformation de la formation pour une étudiante à l’Institut de formation Léonard de Vinci.

Quelles sont d’après-vous les grandes tendances en terme de développement de l’elearning en France par rapport à l’étranger du point de vue des usages : Pour les apprenants, Les entreprises (DRH), Formateurs et écoles/universités.

Il y a une réelle opportunité de développement du marché du e-learning en France. Celle-ci est liée au développement de la formation continue et universitaire.

La formation « tout au long de la vie » (avec ses extensions DIF et autres) implique la nécessaire mise à niveau des collaborateurs des entreprises du fait de l'avancée rapide des moyens à leur disposition. Le e-learning est un moyen de développement de l'entreprise et une façon d'augmenter le ROI. Le lien entreprises/universités est important. Les entreprises ont des besoins internes qui motivent les investissements en formation, cela fait partie de leur stratégie.

Par ailleurs, de plus en plus d'étudiants veulent obtenir un diplôme de prestigieuses universités, par exemple, mais qui se trouve excentrées par rapport à leur lieu d'habitation.

Le soucis se trouve à plusieurs niveaux :

- Celui des mentalités : trop nombreuses encore sont les entreprises qui ne sont pas encore prêtes à intégrer ce type de produit dans leur stratégie de formation. Mais cela tend à se modifier.

- Celui de la qualité des formations : une formation e-learning comprends 3 compétences : la qualité des modules de formations – qui doivent être dispensés par des pédagogues expérimentés dans leur domaine – le type de plate-forme et la tutorisation. Ce dernier point étant à mon avis ce qui fera la différence au niveau de la qualité des formations avec la qualité du contenu. Et leur valeur.

Ajoutons que le développement du mobile learning permet également d'envisager un complément intéressant à une formation avec une approche de mobilité qui peut être un atout non négligeable au niveau des révisions par exemple.

Voir mon article sur le JDN : http://www.journaldunet.com/solutions/expert/49066/les-nouvelles-technologies-au-service-de-la-formation.shtml

A l'étranger et en Amérique notamment, les choses sont différentes. Les mentalités et les développement sont plus avancés. Mais nous rattrapons notre retard.

2- 2010 : année du décollage du e-learning
L'année 2010 était annoncée comme l'année du « décollage » de la formation en ligne :  Qu’en est-il réellement d’après vous ? en France et à l’étranger ? En quoi Les besoins de formation évoluent-ils et pourquoi ?

Pourquoi aux USA ce sont les particuliers qui représentent une part importante du marché de l’elearning ?

Cela tient à la structure de l'économie américaine. La société américaine est orientée « business ». Le marché, les entreprises, les idées, la créativité, le melting-pot de la société...tout justifie le développement d'un tel système d'apprentissage aux USA.

Le management en Amérique se fait par objectifs. Les objectifs indiquent le but et l'outil de mesure des résultats et les moyens pour les atteindre sont clairement précisés. Tout doit être claire et explicite et donc compréhensible au-delà des différences cultures de la société américaine.

En France le management repose sur un sens individuel qui pousse chaque individu à faire ce qui lui semble être son devoir en fonction de son métier. Ne pas atteindre ses objectifs conduit à un échec. Alors qu'en Amérique le notion d'échec est moins impliquant car tout le monde à droit à une "seconde chance".  Ce type de management et d'organisation facilite donc la mise ne place du e-learning à grandes échelle, comme vecteur de la « seconde chance » par l'accroissement et a mise à niveau de ses connaissances. N'oublions pas que le e-learning réduit la fracture sociale.

Voir mon article sur le JDN : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/48029/en-route-vers-l-e-pedagogie.shtml

Au EU la culture orale est forte, l'évaluation se fait essentiellement par qcm. Le e-learning dans l'enseignement supérieur implique une forte structuration de l'organisation autour de l'apprenant qui est placé au centre du système éducatif. L'éducation est un marché parmi d'autres. Les étudiants sont des clients qui paient pour suivre leurs études en échange de quoi ils attendent de recevoir un service équivalent. La gestion (matérielle et financière) des cours de l'étudiant est également au cœur du dispositif : sa contribution financière est imputée à un cours et pas à une inscription (ce qui facilite le calcul des coûts d'amortissement).

En retour l'université lui offre des services (système concurrentiel oblige) : le but des étudiants est d'obtenir leur diplôme. L'entreprise (université ou autres) doit donc mettre à leur service tous les moyens qui peuvent les aider à atteindre ce but. La structure met tout en œuvre pour satisfaire les besoins de ses étudiants. Elle mobilise tous les services nécessaire pour qu'il aille au bout de sa formation.

Parallèlement, pour maintenir le prestige de l'enseignement dispensé, les professeurs doivent pouvoir se former régulièrement. Or, leur temps libre se trouve surtout durant l'été donc à un moment où ils sont loin de leur lieu de travail (école, universté...).

La stratégie d'investissement en e-learning en Amérique permet de faire face aux nombres importants et grandissants du nombre d'étudiants tout en accroissant les potentialité des établissements. Ce type de pratique permet aussi de pouvoir bénéficier de la qualité des cours des professeurs qui fournissent le contenu, celui-ci tenant compte des retours de leurs étudiants. Tout le monde y trouve sont compte.

Prenez des grandes entreprises comme Standford ou Berkeley qui se sont dotées de programme e-learning très en amont alors que le modèle économique de telles formations n'existait pas encore. Microsfot, Cisco, Intel, Apple, IBM, et bien d'autres sont présentes dans la Silicon Vallée et apportent une valeur ajoutée essentielle à la formation par e-learning dans le cadre de programme d'innovation pédagogique.

L'accès à Internet est facile. La technologie crée de nouveaux besoins. Cela dit la technologie ne suffit pas à elle seule pour faire une formation e-learning de qualité. Elle doit être accompagnée d'une démarche pédagogique et d'objectif précisément déterminés.

Le e-learning contribue à créer des communautés apprenantes qui transforment le rapport professeur/étudiant classique.

Il contribue également à réviser la stratégie des entreprises en leur offrant de réelle perspectives de débouchées à leurs collaborateurs sans que ceci soit préjudiciable à la bonne marche de l'entreprise. Cela peut-être une source d'émulation.

4- La convergence e-learning et Knowledge Management (KM) est-ce un développement important aujourd’hui dans les entreprises ou est-ce un phénomène encore embryonnaire ? et pourquoi ? que peut on dire de la France par rapport à l’étranger ?

Le KM - ou Management des connaissances - désigne toutes démarches visant à déployer des organisations, des outils et des comportements, qui permettent d'améliorer les capacités, d'acquérir, de capitaliser et de partager des connaissances requises pour développer une activité ou atteindre des objectifs de performances individuels ou collectives. Il s'agit de partager et d'échanger des connaissances, des savoirs, des savoirs-faire.

Voir mon article sur le Journal du Net : http://www.journaldunet.com/management/expert/47823/pourquoi-faire-converger-e-learning-et-knowledge-management.shtml

Apprendre doit être une attitude et une motivation tout au long de la vie. Mais l'apprentissage doit s'affranchir des barrières du temps, de l'espace, du support par rapport au contenu. Ce que l'on appele les « 3W » : « what you want », « when you whant », « where you want ».

Voir mon article sur le JDN : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/47856/mobile-learning-et-e-learning--des-concepts-de-formation-en-pleine-essor.shtml

L'apprentissage entraine ainsi l'apparition de « communautés apprenantes » qui mettent en commun le contenu, partagent les expériences et permettent une réutilisation ultérieure.

5- Les clés de la réussite
Les clés du succès des entreprises de e-learning : un tutoring personnalisé qui apporte de « l'humain » à la formation. :  concrètement comment cela se passe ?

Le tutoring se développe via les formations proposées en « blended learning ». C'est à ce niveau, avec la qualité du contenu, que l'innovation va jouer son rôle fondamentale.

Dans ce type de formation le rôle du tuteur apparait avec des activités de facilitateur, de médiateur et de guide pour l'apprenant. Il est « le référent » de sa formation celui qui sait. C'est en fait le professeur de nos classes en présisentiel qui assume ce rôle. Mais cette fois, il doit gérer une classe virtuelle d'étudiants à distance qu'il relie entre eux. Cela passe par la vérification des connaissances, à l'appui de devoir à rendre via le mode électronique, du suivi des résultats de l'élève, de la réponse à ses questions...De la création de support de cours pour aider l'étudiant dans sa formation, de regroupement via des classes virtuelles, groupes de discussions, tchats...afin de donner des rendez-vous qui imposent une présence à une heure et sur un lieu virtuel ou réel précis. Cela permet de réunir, de regrouper des étudiants.

6- Le e-learning est une méthode d'apprentissage moins répandue en France qu'en Espagne ou en Allemagne où le principe des classes virtuelles sont courantes. Plus de 50 % des grandes entreprises espagnoles et 40 % des grandes sociétés allemandes utilisent l'e-learning contre 24 % en France. Pourquoi ce retard en France : uniquement dû aux mentalités ?

Oui. Et aussi au fait qu'il existe jusqu'à maintenant peu d'entreprise qui proposent ce type de service. En fait, il faut avoir une légitimité pour faire de la formation qui était jusqu'à présent l'apanage des universités, des écoles (privées ou publics) ou de l'éducation nationale (le Greta par ex).

Les éditeurs de livres scolaires se sont lancés également dans l'édition de logiciel pour les apprenants. Ils ont la légitimité de produire ce type de supports parce qu'ils s'appuient sur des professeurs expérimentés. C'est la raison de leur succès. L'enseignement (public ou privé) doit être fait par des pédagogues, des personnes qui ont les compétences, les qualifications et l'expérience pour le faire. Il s'agit tout de même de former des "cerveaux", tout le monde n'en est pas capable.

L’adresse du site de ces étudiants : www.laviva-communication.com

J'ai partagé sur Linkedin des documents et diaporamas intéressants dont je souhaite vous faire profiter également.

* Elearning : Les facteurs de succès du blended learning dans les entreprises :  Report from the practice from EADSLearning Shared Services.

http://www.scribd.com/doc/52233697/Success-Factors-for-Blended-Learning-in-Companies

* Mobile marketing : Créer le site web mobil de votre entreprise. 

Le site web d’une entreprise doit s’adapter à un nouveau support : le mobile. Conçu pour être d’abord, consulté sur un écran d’ordinateur, un site web devient rapidement illisible sur le navigateur Internet d’un téléphone mobile. Or les internautes sont de plus en plus nombreux à devenir… des « mobinautes ». Prévoir la déclinaison mobile du site devient une nécessité pour le web manager de l’entreprise.

http://www.communication-web.net/2011/04/10/creer-le-site-web-mobile-de-l%E2%80%99entreprise/

* Lois   : RFID : Quelle exploitation compatible avec le droit européen ? Le référentiel "Privacy and Data Protection Impact Assessment" (PIA) fournit des préconisations pour l'exploitation de la RFID en Europe, qui monte en puissance de manière connexe avec la NFC (services sans contact).

http://www.itespresso.fr/rfid-quelle-exploitation-compatible-avec-le-droit-europeen-42252.html

* Marketing de contenu : Les DSI s'intéressent aux médias sociaux.

http://www.silicon.fr/etude-les-dsi-aussi-sinteressent-aux-medias-sociaux-49476.html

Bonne lecture...Et à bientôt pour un nouveau partage !!!
 

Le counselling est une technique utilisée au niveau commerciales pour résoudre les problèmes. On l'étudie dans le nouveau BTS Communication afin d'apprendre aux élèves comment s’approprier une problématique et s’impliquer dans la mise en œuvre des réponses aux problèmes rencontrés tout en comprenant leur propre client.

Le  Counselling permet au client de trouver, à travers la verbalisation de son vécu, sa propre solution aux problèmes qu’elle rencontre.

C'est une méthode basée sur la participation et la coopération qui change les rapports entre le professionnel et son client en introduisant une meilleure compréhension des logiques de chacun. Le counselling est un partenariat, est un processus d’entraide mutuelle où le "counsellor" donne un cadre thérapeutique au client pour qu’il puisse devenir son propre guérisseur.

Pour favoriser cette démarche, le "counsellor" fait preuve d’écoute, d’empathie et pose les « bonnes questions » afin que le « client » exprime son problème et envisage l’ensemble des options possibles pour choisir celle qui sera le mieux en adéquation avec ses besoins, ses compétences et son environnement. Ouverture, innovation, souplesse, caractérisent cette méthode qui permet à chacun de trouver ou de restaurer sa juste place dans une relation professionnelle et d’augmenter son efficacité. 

Ajoutons qu'il existe différents types de Counselling :  rogerien, psychanalytique, systémique, adlérien.

Mon nouvel article sur Marketing Etudiant traite de "l'essor du retailtainment et du coworking space" :

http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/essor-retailtainment-coworking-space.php

La tendance de créer de nouveaux espaces de distribution ou de « relooker » l’acte de vente  remonte déjà à quelques années.   Les marques se rendant compte de l’évolution du consommateur comme du contexte environnemental cherchent à innover en créant de nouveaux espaces de vente.

Depuis les années 1990, le « retailtainement » - contraction de « retail » (c’est à dire « commerce ») et « d’entertainement » (autrement dit « distraction ») - fait recette aux Etats-Unis.

Le principe consiste à proposer aux consommateurs un espace de vente plus esthétique, ludique ou thématique.  C’est un concept de distribution qui allie commerce et loisir.  Il consiste à transformer un point de vente en un lieu de divertissement ou de loisir (salles de spectacles, de zoo et/ou de parcs d’attraction…), d’y organiser des animations (concerts (comme la FNAC), expositions, spectacles…) voire d’y développer des équipements de loisirs (espaces de jeux pour enfants par exemple…).

Les enseignes revendiquent un accompagnement plus qualitatif de la vie quotidienne à travers des mises en scène divertissantes d’un espace « réenchanté » en valorisant un espace « multi-services » qui facilite la vie, destiné à rompre la morosité en redonnant des idées et des envies. Elles cherchent à mettre en scène, de façon divertissante, l’espace de vie.

Les raisons de cette évolution.....

Lire la suite de l'article sur Marketing Etudiant !

Bonne lecture !

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 Pour le joindre : http://lebourlier.zenfolio.com/contact.html

Avis aux managers..."Agiles" !

"Fortuitude" ou "serendipidité", mots inconnus dans le Dictionnaire français…

Le cas de Christophe Colomb, allant vers les « Indes orientales » pour finalement se retrouver en Amérique, est souvent cité comme exemple de sérendipidité.

" L’art de trouver ce que l’on ne cherche pas en cherchant ce que l’on ne trouve pas ».   « Le don de faire des trouvailles ou la faculté de découvir, d'inventer ou de créer ce qui n'était pas cherché dans la science, la technique, l'art, la politique et la vie quotidienne...grâce à une observation surprenantte"...

L’inattendu, l’imprévisible, l’accidentel, le fortuit (lat. fortuitus, de fors : hasard) … peut être, c’est prouvé, un déclencheur de découvertes fondamentales. 
Souvenez-vous de ces découvertes et inventions liées au hasard (parmi des centaines d’autres…) : le Velcro, le micro-ondes, l'imprimante à jet d'encre, la photographie par Daguerre, la Citroën 2CV, le Post-It; la Superglue, le Kleenex, le Cellophane, le phonographe, le jacuzzi (bain à remous)...et bien d'autres !
 

La fortuitude dans le management, c’est le don, la faculté « offerte » au Manager, au décideur, de repérer, à l’improviste, au détour du chemin, dans et malgré le bruit, les entrelacs d’informations et de stimulis divers, l’observation étonnante et fertile.    Le hasard, pris alors comme allié, invite à sortir du droit chemin, pour explorer la piste buissonnière… Débouchant sur l’inconnu provisoire, et/ou la Fortune…
 

Lisez l'article de M. André Brouchet, Business Angel, sur le sujet !

http://www.portail-des-pme.fr/reflexions/1270-la-qfortuitudeq-serendipite--don-du-ciel-pour-managers-l-agiles-r--

Managers, comme Alice au Pays des merveilles qui tombe à travers le miroir, soyez "agiles" ! Ayez du Génie !!

Marketing Etudiant organise, du 29 nov au 3 déc, une semaine thématique : la "semaine de l'entrepreneuriat".

La société MediaEtudiant (dont Marketing Etudiant fait partie) édite de nombreux sites internet pour les scolaires et les étudiants. Il représent une audience de 2 millions de visites mensuelles sur nos sites.
Ce site est la plus importante communauté d'étudiants en commerce en France (425 000 inscrits, près de 400 000 visites par mois). Tout au long de cette semaine, Marketing Etudiant présentera des témoignages d'entrepreneurs, des présentations d'organismes, des incubateurs, des CCI... 

Vous proposez de mettre en avant votre expertise en intervenant sur un sujet (Interview ou autre) afin de témoigner sur la création d'entreprise, le bootstrapping etc... L'idée directrice est de proposer aux étudiants une vision franche et sincère de la vie d'entrepreneur, en dehors de ce qu'ils peuvent lire dans des manuels scolaire.
 

Intéréssé(e) ?

Me contacter : sophiecarolerichardlanneyrie@yahoo.fr

Suivre sur le blog de Marketing Etudiant la page consacrée à l'entrepreneuriat : http://www.marketing-etudiant.fr/blog/semaine-entrepreneuriat.php

"Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite" Henri Ford

Le serious game Game4Manager est en ligne !

Lien : http://www.game4manager.com/G4M/site/index

Disponible en 6 langues, Game4Manager est un projet européen financé par Leonardo da Vinci et co-réalisé par des entreprises de 5 pays européens dont, pour la France, Idées3Com, http://www.idees-3com.com/, entreprise, dirigé par Jean-Michel Flamant, qui développe des applications en 3D interactive dédiées au marketing en ligne.

Ce serious game invite les entreprises, dans un environnement virtuel, à surmonter les défis d'une gestion intégrée de la qualité, de l'environnement, de la sécurité au travail, de l'hygiène et de l'énergie.

Le projet vise à développer un cours e-learning dans ces domaines en simulant un environnement d'affaires qui permet à l'apprenant d'acquérir les connaissances et les meilleures pratiques nécessaires pour exercer ses fonctions dans une zone de l'organisation.
 

"Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite" Henri Ford

Voir l'article sur France 5 : "Les tendances 2011 de la formation professionnelle" : http://emploi.france5.fr/blog/?m=20101110

A vos souris...et...Bonne chance à tous !!

Mon nouvel article sur le JDN s'intitule : "Les nouvelles technologies au service de la formation".

Lire : http://www.journaldunet.com/solutions/expert/49066/les-nouvelles-technologies-au-service-de-la-formation.shtml

Par rapport à ses voisins Royaume Uni et Allemagne, la France est en retard en matière de formation en ligne. De nouvelles techniques sont intégrées aux offres e-learning : simulation, avatar, 3D, M-Learning, visioformation... 

Certaines entreprises rivalisent d'innovation pour séduire toujours plus de salariés en intégrant de nouvelles technologies à leurs formations. Et de nouvelles techniques s'intègrent aux offres e-learning. La concurrence des applications Web de formation contre les applications progicielles traditionnelles s'intensifie...

État du marché du mobile et de l'Internet

Le Windows Phone ou le nouveau Samsung Wave arrivent sur le marché au moment où l'usage de l’Internet mobile marque une hausse.

Marché actuel

Iphone d'Apple - et surtout le petit dernier Iphone 4 qui ouvre la voie à la visiophonie - et l'Ipad toujours d'Apple...

Mais 2 concurrents s'engouffrent sur le marché des smartphones en France : Samsung et de Microsoft attaquent de front le géant Apple !

Sur le marché de la téléphonie : Samsung, leader des ventes en France arrive avec le « Wave ». Il supplante son concurrent Apple, en termes de ventes, sur la catégorie des smartphones et sur celle de l’ensemble des téléphones. Samsung réussi à créer une synergie avec les opérateurs, obtenant ainsi une distribution exceptionnelle et, par voie de conséquence un élargissement de sa cible. Les plus : un prix moins cher que Apple avec une navigation Internet mobile équivalente même si le « Wave » contient moins d’applications dans son store. Le store concurrent d’Apple (Android market) contient déjà près de 100.000 applications (contre bientôt 250.000 sur l’Apple store).

Citons également :

- Nokia : l’alliance Nokia / Intel devrait lui permettre de pousser son nouveau système d’exploitation « Meego »

- Et RIM (Blackberry) dominent toujours le marché des téléphones classiques. Blackberry avec le « Blackberry Curve », trouve une seconde jeunesse Outre-Atlantique.

Sur la marché de l'Internet : Google avec son système d'exploitation « Android ». Les constructeurs et opérateurs ont lancé une large offensive Android, en s’associant dans des campagnes de communication très efficaces notamment aux Etats-Unis (Verizon et Motorola pour le « Droid »).

Windows avec son « Windows Phone » espère bénéficier de son implantation dans les entreprises, d'une compatibilité sans faille avec les applications PC et d'une ergonomie entièrement nouvelle. Windows espère ainsi reconquérir les clients hauts de gamme, notamment les professionnels même si l’iPhone a créé des habitudes et placé la barre haut en termes d’ergonomie.

Résultats ?

Apparition des premiers smartphones en mesure de concurrencer l’iPhone : HTC Evo, Samsung Galaxy S. Samsung annonçait ainsi avoir vendu 5 millions de Galaxy S dans le monde en 45 jours et vise 25 millions de smartphones vendus en 2010.

Côté éditeurs et utilisateurs
Le consommateur risque de se perdre dans la flopée de concurrents : Apple, Android, Samsung - Bada, Blackberry, Windows Phone, et bientôt « Meego », application store, et celles des opérateurs et des indépendants.

La question que se pose les éditeurs de contenu et les entreprises : sur quelle plateforme investir ? Quelle audience cibler ? Pour quel retour sur investissement ?

Le risque existe que les éditeurs et utilisateurs privilégient les « dénominateurs communs » qui se retrouvent d'un modèle à l'autre. Comme celle de Google qui prône depuis longtemps, avec son système Android, les « web applications » disponibles sans aucun téléchargement et (presque) compatibles avec toutes les plateformes.

C'est pourquoi l'entrée en lice de nouveaux constructeurs et des systèmes concurrents à Apple ouvre, si c'est un succès, un bouleversement au niveau des usages.

Voir l'article sur France 5 : "Les tendances 2011 de la formation professionnelle" : http://emploi.france5.fr/blog/?m=20101110

Voir le Rich Média : http://exclusiverh.com/e-learning/csp-formation-lance-un-nouveau-concept-le-rich-learning.htm

Bonne lecture....Et a bientôt pour un autre article !!

Le "cloud computing", littéralement "l'informatique dans les nuages", consiste pour les entreprises à louer des ressources informatiques (serveurs, ordinateurs, applications) plutôt qu'à les acheter.

L'intérêt du "cloud" est évident. Au lieu d'acheter cher des serveurs et des logiciels, qui ne sont pas utilisés à 100 %, les entreprises les louent et ne paient que pour l'usage qu'elles en font. Elles peuvent aussi, en quelques minutes, accéder à des capacités de stockage et de calcul supplémentaires, auxquelles elles n'auraient, dans le cas de PME, jamais pu prétendre si elles avaient dû se les payer seules.

Ainsi, Les entreprises externalisent les ressources numériques qu'elles stockent. Ces ressources diverses (serveurs offrant des capacités de calcul, du stockage, logiciels de messagerie électronique, de gestion, de comptabilité...) sont mises à disposition par des sociétés externes, tierces et accessibles. Les utilisateurs accèdent aux ressources grâce à un système d'identification, via des connexions à Internet et un ordinateur. Les utilisateurs disposent par ce biais d’une puissance informatique démultipliée et ne se soucient plus du bon fonctionnement des infrastructures informatiques. 46 % des entreprises seraientt intéressées par les services "cloud" mais seulement 5 % y ont déjà recours !

Deux concepts sont généralement associés au "cloud computing" :

- la "virtualisation" : qui permet de mutualiser sur un même serveur des logiciels tournant sur plusieurs machines différentes

- et le "SAAS" (Software as a service) : lorsqu'un éditeur de logiciels loue ses produits plutôt que de les vendre

Etat du marché du logiciel

Les concurrents présents sur le marché de l'édition de logiciels :

- Microsoft

- concurrencé sérieusement par Google (avec ses services Google Apps, messagerie électronique, traitement de texte) ou par des start-up comme Salesforce.com (proposant la location des logiciels de gestion de la relation client) qui a passé la barre du milliard de dollars de chiffre d'affaires pour son année fiscale 2009. Environ 3 000 PME adoptent chaque jour les services Google Apps.

De son coté, Amazon, le cybermarchanf, a inauguré ce type d'offres en 2006. Il revendique 94 millions de clients à son offre "cloud"...

Coté ordinateurs nous avons :

- les PC fixes

- les portables

- et les « netbooks » : ordinateurs portables relativement bon marché servant surtout à se connecter à Internet.  Leurs ventes continuent de progresser aux dépens de machines plus chères. Le phénomène du "cloud" devrait amplifier cette tendance de par le fait que les terminaux d'accès aux offres "cloud" n'ont plus besoin d'une mémoire importante, ni d'un processeur très puissant. A la limite, même un téléphone du genre iPhone ou BlackBerry suffit...

Le cloud va mettre dix à quinze ans pour se mettre en place. Mais il soulève déjà de nombreuses questions liées, notamment, à la sécurité comme par exemple celle des données stratégiques d'une entreprise stockées par une société tierce.

Le "cloud computing" pourrait provoquer une révolution dans le secteur informatique. Pour beaucoup d'acteurs, il implique un changement complet de modèle économique. Jusqu'à présent, c'est la vente - de logiciels et de matériel - qui prévalait.  Là, c'est la location qui s'impose. Des positions concurrentielles pourraient même être remises en cause.

Voir la vidéo : http://www.webtimemedias.com/entreprise06/wtm_article56727.fr.htm

Mon nouvel article sur le Journal du Net traite de la communication unifiée : vers un changement de management.

Lire : http://www.journaldunet.com/management/expert/48283/la-communication-unifiee-entraine-un-changement-de-management.shtml

En intégrant l'ensemble des outils d'échange, la communication unifiée simplifie la vie les collaborateur. Mais elle pose aussi des question au management.

Avec l'essor d'Internet et du tout numérique, l'entreprise est submergée de messages de différentes provenance. Les entreprises vivent une véritable révolution en intégrant totalement les fonctions de téléphonie, de messagerie et les outils de collaboration. L'installation d'une telle solution impose de réfléchir à la conduite du changement à adopter et à mener dans l'entreprise.
La communication unifiée se fonde sur la convergence numérique et les possibilités d'échanges simultanée par la voie, le texte et les données. L'utilisateur accède aux services au moyen d'une interface unique intuitive, simple et conviviale, intégrée dans son environnement de travail habituel. Il peut ainsi accéder aux outils de communications tout en utilisant, en parallèle, les outils informatiques nécessaires pour son travail au quotidien. Cette interface prend la forme d'icônes ou bien d'un "portail web" - accessible à partir du navigateur Internet - ou encore d'un logiciel embarqué fournissant une interface adaptée aux terminaux mobiles.
La communication est ainsi « intégrée » - autrement dit d'« unifier » - à l'environnement de travail habituel.

Objectif : améliorer la productivité 
 

Le management en question
La communication unifiée a un impact sur l'organisation de l'entreprise et, par voie de conséquence, sur la vie privée des collaborateurs puisque ceux-ci restent joignable à tout moment. Il ne faut donc pas négliger certains aspects de la conduite du changement à mener lors de l'installation d'une telle solution.

Lire la suite sur le JDN !!

A bientôt !!

On connait déjà les Sérious Games traditionnels qui placent les apprenants dans un univers virtuels en rapport avec des situations professionnelles. Ce type de Serious Games développe les « savoir-faire ».

Le Serious Games 3ème génération sera plus accès sur les « savoir-être» et les compétences comportementales.

Pour en savoir plus, lire l'article : http://communication.svp.com/2010/08/13/revolution-dans-le-serious-game/

Le premier jeu de 3e génération sur le développement du leadership créer par CrossKnoledge, leader européen du développement des compétences de management et de leadership par les nouvelles technologies, sort en septembre 2010.

La nouveauté : "sa capacité à développer les comportements et les compétences transversales". 

La vocation : développer "une série de jeux sur mesure sur l’ensemble des comportements à développer en entreprise : leadership, intelligence émotionnelle, gestion du stress, persuasion, prise de décision, interaction avec un client..."

Il y a encore du chemin à parcourir mais quel challenge à relever !!

Mon dernier article sur le Journal du Net traite de l'e-pédagogie.

Lire : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/48029/en-route-vers-l-e-pedagogie.shtml

Les nouvelles techniques éducatives modifient profondément la manière de concevoir la pédagogie. Le e-learning a un rôle à jouer tant au niveau de la formation traditionnelle et professionnelle que dans la réduction de la fracture sociale.

Avec le développement du nomadisme et de la mobilité qui deviennent une valeur intrinsèque de notre société et impacte significativement nos modes de vie, et avec la généralisation des plates-formes e-learning, on voit se profiler ce que l'on serait tenté d'appeler "la e-pédagogie".

Cela veut-il dire qu'il faut reléguer, comme des images sépias, l'instituteur d'antan, si cher à Marcel Pagnol, avec sa craie et son tableau noir qui ont fait frissonner bon nombre d'écoliers ? Pas forcément.  Mais il est évident que l'on assiste à une transformation profonde de notre manière d'enseigner voire même de concevoir la pédagogie.

Ajoutée à cela, la volonté gouvernementale de la France et des Etats-Unis d'inventer une éducation plus ludique et interactive, dont les serious-games sont une des applications phares car ils permettent une pédagogie « active », tournée vers la simulation et vers un enseignement pratique et empirique qui s'adaptent bien à tous les profils.  Tout cela créé un nouveau marché qui devient de plus en plus concurrentiel.

Ce qui fera la différence entre tous les organismes
Tout d'abord, la qualité des enseignants et de l'enseignement dispensé et des formations proposées. Ainsi que le taux de réussite aux examens.
Ensuite, la capacité à générer de "l'humain" dans une formation basée sur les technologies numériques et à garder une "humanité", une âme, à la structure de formation.  Enfin, les opportunités offertes par les organismes pour permettre à leurs apprenants de trouver du travail à l'issue de la formation. 
Ajoutons à cela la capacité d'innovation de l'organisme de e-learning et sa réactivité d'adapatation face à la rapidité des changements en matières de Tics.

Ce sont ces atouts qui feront sortir du lots les organismes de e-learning compétents.

Gageons que la lutte va être âpre mais bien intéressante à suivre !

Lire aussi les prophéties de Bill Gates : http://rachelgliese.wordpress.com/2010/08/28/les-propheties-de-bill-gates/?blogsub=confirming#subscribe-blog

D’après Bill Gates (PDG de Microsoft), internet remplacera bientôt l’enseignement universitaire. Le Web aura l’avantage de fournir des cours de qualité et surtout à bas prix. « Vous serez en mesure de trouver le meilleur des conférences mondiales gratuitement sur Internet. Ce sera mieux que dans n’importe quelle université. L’éducation coûte trop chère et seule la technologie peut réduire le chiffre de l’enseignement ». En clair il prédit une forte évolution des pratiques, ceci d’ici 5 ans.  Pour Bill Gates «  l’enseignement universitaire est trop localisé et coûte trop cher ». « L’éducation à 200 000 dollars est de plus en plus difficile à faire, parce qu’il y a de moins en moins d’argent à lui accorder ». « Seule la technologie peut faire descendre ce chiffre non pas à 20 000 dollars, mais à 2 000 dollars ».

Lire aussi "e-learning l'age de raison" Le nouvel économiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/e-learning-lage-de-raison/

Et "les 7 tendances qui se dégagent de l'enquête e-learning 2010" : http://technoapp.com/7-tendances-qui-se-degagent-de-l%E2%80%99enquete-e-learning-2010

Voir aussi mes articles :  

• http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/08/01/216166-le-futur-de-la-television-la-tv-mobile
• http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/07/22/215146-mobile-learning-et-e-learning-des-concepts-de-formation-en-pleine-essor
• http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/07/21/215050-e-learning-mobile-learning-serious-gamescest-quoi
• http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/07/16/214642-la-convergence-entre-le-e-learning-et-le-knowledge-management
• http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/07/15/214552-definitions-de-quelques-termes-utilises-par-les-concepteurs-de-lms-et-doutils-e-learning

Bonne lecture !!!

Mon dernier article sur Marketing-Etudiant traite du "Social Networking".

Lire l'article :  http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/social-networking.php

Compte-tenu du rôle important que les réseaux sociaux jouent sur la modification de la stratégie marketing on-line des marques, je montre, dans le présent article, comment le marketing on-line se transforme en raison de l’influence des réseaux sociaux.  Cela me donnera, en plus, l’occasion de faire, avec vous, à l’approche des vacances d’été, une petite révision des articles  précédents. 

Nous verrons ainsi, le modèle traditionnel du marketing on-line, puis nous montrerons qu’elles sont les nouvelles stratégie on-line des marques et ce que cela implique, tant du côté des clients que du côté des entreprise.

Dans un second article, nous verrons comment créer le buzz autour de son réseau par le « social networking ». Et nous étudierons le cas de la marque Nike et nous montrerons comment Nike a fidélisé les consommateurs en utilisant le « social networking ».

Le « social networking » ou « réseautage social »

le « social networking » ou « réseautage social » c'est l'ensemble des moyens mis en œuvre pour relier des personnes (physiques comme morales) entre elles.  Le réseautage social existe depuis que la création des sociétés. Des groupes sociaux, organisés autour d'une thème fédérateur (religion, classe sociale, études, etc.), forment un type de réseautage informel : recommandation à un tiers, réunions organisées, etc.

Avec l'apparition d'Internet, le réseautage social a pris une nouvelle ampleur et ses formes se sont multipliées. Grâce au web 2.0., un réseau social permet à ses visiteurs d'être des participants actifs du réseau, et non plus de simples visiteurs de pages statiques.

Le principe du réseautage social est celui du buzz : dans les communautés, un premier ensemble de « fondateurs » envoie des messages invitant des membres de leur propre réseau personnel à joindre l'emplacement. Les nouveaux membres répètent le processus, accroissant le nombre de membres et de liens dans le réseau. Les emplacements offrent alors des dispositifs tels que les mises à jour automatiques de carnet d'adresses, la visualisation de profils personnels, la possibilité de former de nouveaux liens par des services d'introduction, et d'autres formes de raccordements sociaux en ligne...

Il existe de nombreux réseaux sociaux Viadeo (réseau social professionnel), MySpace, Facebook...Des applications informatiques, telles des sites web sont créés qui permettent de se constituer un réseau social en reliant des amis ou d'autres individus utilisant une variété d'outils similaire (sites Web, logiciel...etc).

 Ces applications, connus sous le nom de « social networking » ont de différents objectifs et vocations :

• alimenter de la gestion des carrières professionnelles (coaching professionnel), la distribution et la visibilité,
• favoriser les contacts personnels (site de rencontres sur Internet, sites d'anciens élèves, site de relations amicales)...etc.

De grandes entreprises, ont également accès à des programmes de réseautage sociaux privés, connus sous le nom « d'entreprise relationship management » et installent ces programmes sur leurs propres serveurs interne permettant à leurs employés de partager leurs réseaux de contacts et de relations avec les personnes et les entreprises extérieures.

Se développent également des réseaux sociaux professionnels en ligne qui mettent en place un système de « networking » (réseautage d'affaires).

A bientôt pour le 2ème article de cette série !!!

Bonnes vacances à tous !

Rappellez-vous, la célèbre formule de Benjamin Franklin (parfois considéré comme un proverbe chinois) : « Tu me dis, j'oublie. Tu m'enseigne, je me souviens. Tu m'impliques, j'apprends ».

Nous avons déjà parlé des serious-games et de leurs apports à la formation et au e-learning.  Voir mes différents articles sur marketing-étudiant ou le Journal du Net.

• Liens : http://www.marketing-etudiant.fr/cercle-experts-marketing/richard-lanneyrie-sophie.php 
• et  http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/3497/sophie_richard-lanneyrie/
• et http://www.e-marketing.fr/Tribunes-Experts-Marketing/Sophie-Richard-Lanneyrie-233.htm

Rappel de ce qu'est un serious games

Un Serious Game c'est une application informatique qui combine un jeu vidéo ludique avec une intention de formation.  La vocation d'un Serious Game est donc de rendre attrayant l'apprentissage par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques.

Voilà qu'arrive maintenant le learning-game !

Qu'est ce que le learning games ?

Littéralement "jeu d'apprentissage".

Développé par Symetrix, le learning Game est un module de type e-Learning où l’apprenant est mis en situation et plongé au coeur d'une histoire dont il est le personnage principal. Il suit une trame scénaristique dans un univers dédié. Le learning-game consiste à donner envie d'apprendre sans s'en rendre compte et surtout à aller jusqu'au bout de la formation. C'est, en quelque sorte, du e-learning en plus attrayant.

Car là est bien l'intention : faire évoluer les modules e-learning avec une approche pédagogique nouvelle. Le learning-game comporte une dimension de groupe assez rare à trouver dans un serious games classique.

Le principe

Se former en jouant ensemble ce qui accentue la collaboration, l'entraide et l'échange.

L’intérêt du Learning Game

Former les apprenants autour d’une pédagogie attractive, ludique et interactive en mettant en place des challenges, en suscitant la curiosité de l’apprenant dans l’optique d’accroître sa motivation.

Le learning game : pensé dans une approche globale

Il doit être pensé dans le cadre d'un dispositif global et doit être « implémentable » sur une plate-forme de formation en ligne.

L'implémentation c'est la phase finale d'élaboration qui permet aux matériels, aux logiciels, aux procédures d'entrer en fonction.

Points communs entre serious-games et learning-games

Tous deux sont donc des applications informatiques, à vocation pédagogique, utilisant les ressorts

En résumé

On pourrait résumé en disant que le serious games est un jeu à qui l'on donne une vocation pédagogique alors que le learning-games est, avant tout, une formation que l'on veut rendre ludique. L'objectif pédagogique est clairement défini tout en respectant les normes du e-learning.

BONUS

Voir le jeu les « loups garous » : http://lesloupsgarous.free.fr/

Voir 2 vidéos de présentations :

• De nombreux serious games sont développés aux Etats-Unis et au Royaume Unis dans les domaines de la défense, de la santé, du développement comportemental et du journalisme.
• Cette vidéo présente les différents réalisations, tout en faisant un panorama du secteur du serious-games dans le monde. Passionnant !
• La vidéo a été captée pendant les "jeudis du Préau" à la CCI de Paris ; http://imedia.preau.ccip.fr/Preau/Viewer/?peid=7371ca48-1f0b-4bc5-84f8-8b6d64c12c75
•  
• Une vidéo présentant ce qu'est un serious games : http://www.slideshare.net/fffod/serious-games-formation-simulation-communication

Relire aussi mon interview sur le e-leanring publiée sur ce blog : http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/05/06/182467-mon-interview-sur-le-learning-pour-un-blog-professionnel

 Rendez-vous

Je vous donne rendez-vous dans quelques temps.

Je mets au point en ce moment un jeu d'entreprise multimédia et une l'application Iphone que j'ai créés et inventés de toutes pièces.

 Tous les deux à vocation pédagogique - et donc d'apprentissage - et couvrant tous le cursus des formations commerciale, de management, de stratégie et de communication...

...du BTS 1ère année à Master 2 !! 

Et même un petit peu plus...

Chut...Encore un peu de patience...!  Je vous en dirai plus dans quelques temps...

Keep secrêt !

See you all ! And Keep the piece of the action !

Au 21ème siècle, les entreprises doivent passer d'une culture traditionnelle « capitaliste », basée sur le matériel, à une gestion d'un capital « immatériel ». L'exemple le plus frappant est celui de la réussite de Google.
 

L'entreprise du 21ème siècle doit s'adapter au changement

L'entreprise du 21ème siècle doit donc changer son mode de fonctionnement pour rester compétitive. Tout comme, elle doit faire évoluer son organisation interne. C'est la raison pour laquelle les schémas traditionnels de management des entreprises doivent être adaptés aux évolutions du marché et à une concurrence devenue planétaire. 

Le management par projet

Parallèlement aux structures hiérarchiques traditionnelles émergent de nouveaux modes de management, hors hiérarchie tels que : conduite de projet, pilotage de réseau, pilotage de processus.

Le mode projet est utilisé par de nombreuses entreprises depuis des années. De même que l'usage de processus, la mise en place de directions fonctionnelles, les organisations matricielles, la valorisation des réseaux informels...etc.

Chaque entreprise doit mettre en place une stratégie claire afin d'être opérationnelle dans des délais très courts. Le management par projet permet d'étudier une situation, dans sa globalité, afin de pouvoir proposer un plan d'action.

Le management transversal

Le management transversal dépasse et complète le management hiérarchique traditionnel. Dans une organisation classique la hiérarchie pyramidale est souvent associée à la notion de territoire et de pouvoir sur les personnes qui y sont rattachées.  Les objectifs personnels peuvent aller à l'encontre de la performance globale de l'entreprise.
Il faut dépasser ces cloisonnements et fluidifier le fonctionnement collectif.

Le management transversal a ses caractéristiques propres qu'il s'agisse de l'animation de fonctions centrales ou supports sur plusieurs sites ou filiales (marketing, DRH, qualité…).

Pour en savoir plus, écouter la vidéo de Bernad Julhiet sur RH TV.

Ecouter : http://www.bernardjulhiet.tv/watch_video.php?v=1e671f37a1cbd07

 
La manipulation existe dans tous les secteurs de la vie...même au travail.  L'art du manipulateur et de la manipulation, c'est de vous manipuler sans que vous vous en rendiez compte.

On essaie toujours de se détacher d'une emprise quand on en est conscient.  Mais encore faut-il en être conscient. Car c'est bien là le drame : la personne qui est manipulée ne se rend pas compte qu'elle l'est !

• Un DOSSIER intéressant sur le JOURNAL DU NET permet de déjouer les techniques des manipulateurs.
• Lire : http://www.journaldunet.com/management/vie-personnelle/dossier/detecter-manipulateurs/index.shtml
•  
• Et un TEST (que je vous conseille fortement de faire) vous permet de savoir si vous êtes entouré de manipulateurs. Vous serez surpris du résultat !
• Faire le test : http://www.journaldunet.com/management/questionnaire/fiche/6375/d/f/1/

Dans ma carrière j'en ai rencontré des manipulateurs et je connais des gens qui en sont entourés sans le savoir....Et ils ne vous croient pas lorsque vous leur dites ! Mais ils s'en rendent toujours compte un jour ou l'autre et alors ils réagissent.

Ne dit-on pas qu'une femme ou un homme averti(e) en vaut 2 !  Aussi, mieux vaut savoir à qui l'on a à faire !! 

Et si vous cotoyez un manipulateur, réagissez vigoureusement et fermement pour vous en débarasser !

 Bonne lecture et bon TEST !  

"La rumeur" Yves Duteil : http://www.youtube.com/watch?v=7rCEDNQF5OY

 Le plus fautif n'est pas celui qui lance une fausse rumeur. Le plus fautif est celui qui y prette une oreille attentive et qui l'écoute et en tient compte pour agir d'une certaine façon envers une personne !

The manipulation exists in all areas of life ... even at work. The Art of the manipulator and the manipulation is to manipulate you without you noticing.

We always try to break free from a grip when it is conscious. But it is still necessary to be aware. For it is the tragedy: the person who is manipulated does not realize that she is!

An interesting case OF JOURNAL du NET allows to bypass the techniques of the manipulators.

And TEST (I strongly recommend you do) lets you know if you are surrounded by handlers. You'll be surprised at the result !

In my career I've met manipulators and I know people who are unknowingly surrounded .... And they do not believe you when you tell them !  But they do not consistently reflect one day or another and then they react.

Do not we say that a woman or a man warned (e) is 2 ! Also, it is better to know that we have to do !

And if you hug a manipulator, react vigorously and decisively to rid you !

 My Motto :  Keep ahead of the game !  I’m up for it !

Angers ? Vous connaissez la ville : capital de l'ancienne province d'Anjou, foyer gothique Plantagenêt, cité florissante de la Renaissance, ville riche par son patrimoine architectural et immobilier...Bon tout cela, vous savez.

Mais savez-vous que vous pouvez visiter la ville d'Angers comme si vous y étiez ?  Simplement en créant votre propre avatar, sur le principe de Second Life.  Depuis Juin 2010 c'est possible !

Le principe

Une fois créer votre avatar, vous vous promenez au sein de la ville virtuelle, visiter ou découvrir les lieux "cultes" de la ville : comme le château, la gare ou la "Doutre", réduite à une plage où se succéderont jeux et animations...Vous pouvez aussi faire du shopping en ligne ou "chatter" avec d'autres utilisateurs.

Visiter Angers en 3D : http://www.3d.angers.fr/user_manager/

Certaines enseignes de la ville ont "joué le jeu" comme le cinéma "les 400 coups" qui investit dans la 3D à l'occasion de la sortie du film "Alice aux Paix des Merveilles" de Tim Burton.

Plus d'infos : http://www.youtube.com/watch?v=Z93yvO8bcvU

La 3D dans les secteur du marketing et de la formation

Je vous ai déjà parlé de la 3D et de ses atouts, notamment au niveau de ses apports au marketing et au e-commerce ainsi que pour la formation à distance (avec les Serious Games entres autres) auquel la 3D apporte une pédagogie "active", ancrée dans la réalité du terrain grâce, par exemple, à la théatralisation des produits qu'elle permet.

Pour plus d'infos, je vous reporte à mon article sur "la 3D au service du e-commerce" sur marketing etudiant : http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/3d-e-commerce-cas-willemse.php

Et visiter le jardin 3D de Willemse : http://www.willemsefrance.fr/jardin-willemse.html  .  Féérique !!!

Et si vous êtes curieux et que vous voulez encore plus d'infos, jetez un coup d'œil sur la vidéo de présentation de Idées3Com (http://www.idees-3com.com/) qui vous en apprendra encore davantage sur les mumultiples possibilités qu'offre la 3D en matière de développement d'outils dédiés à la formation ou au e-commerce.

Idées 3com apporte des solutions aux besoins du e-commerce, de la formation à distance ainsi que dans la création de serious games.  Voir  l'Interview de Jean-Michel Flamant sur le blog de Jean Michel Billaut

Pour compléter : visionner les vidéos de Idées3Com sur You Tube 

•  Ma Boutique 3D : http://il.youtube.com/watch?v=or-NpUPAuSk&feature=channel
• Présentation Idées3Com :  http://il.youtube.com/watch?v=X9d01lpwOCU&feature=channel
• Centres villes 3D : http://il.youtube.com/watch?v=16fqmB6v798&feature=channel
• SFR, La boutique en ligne : http://il.youtube.com/watch?v=4PY3mcq0Gus&feature=channel
• Un magasin 3D pour faire du shopping : http://il.youtube.com/watch?v=OdMNXNCB1ts&feature=channel
• La boutique en ligne : http://il.youtube.com/watch?v=4PY3mcq0Gus&feature=channel

Des idées Géniales !!!

La Région Nord pas de Calais, La Créativallée

La Région NPDC est très innovante et pas seulement en matière de 3D.

Pour vous en convaincre, visionnez les vidéos de présentation de la Créativallée et de la Région que vous trouverez sur le lien suivant : http://www.lacreativallee.com/FR/videotheque/index.aspx

Et visionnez la vidéo suivante qui vous fera découvrir le show room de l'INRIA situé sur le site de Euratechnologie à Lille. : http://www.youtube.com/watch?v=7EIUhOUv2Vk

J'ai visité de show room de l'INRIA : c'est génial !

Visionnez les vidéos du PICOM : http://www.picom.fr/videos-rencontres-inria/index.php

 Bonne découverte et à bientôt pour d'autres innovations !

Mon dernier article sur le Journal Du Net traite des concepts de formation en pleine essor que sont le Mobile-Learning (M-Learning), le E-Learning ou le Serious-Games.

Lire l'article surle JDN : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/47856/mobile-learning-et-e-learning--des-concepts-de-formation-en-pleine-essor.shtml

Les besoins des apprenants évoluent rapidement et les modes d'apprentissage se diversifient et par voie de conséquence la formation évolue et s'enrichit notamment grâce aux TICs.  
Ces transformations permettent d'offrir des solutions pédagogiques nouvelles et de plus en plus adaptées aux différents contextes de travail (en situation nomade par exemple) ainsi qu'aux différents individus.

Un dispositif de formation n'est plus aujourd'hui seulement constitué par un seul mode d'apprentissage (formation en présentielle par exemple ou encore face à face pédagogique). Les formations dites traditionnelles sont maintenant souvent complétés par d'autres modes d'apprentissage : présentiel, e-learning, m-learning...

 Lire la suite sur le JDN......

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BONUS :

• Retrouvez les défintions de quelques termes utilisés par les concepteurs de plate-forme LMS et d'outils E-Learning sur ce blog.
• Lire : http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/07/15/214552-definitions-de-quelques-termes-utilises-par-les-concepteurs-de-lms-et-doutils-e-learning

Remarques 1 :

• un parcours de formation rassemble les « nodules » ou « granules » nécessaire pour acquérir une compétences données. Ces « granules » ou « nodule » de formation peuvent se présenter sous différents formats (son, image, texte, animation...).

Remarque 2 :

 Il existe deux sortes de produits e-learning :

• ceux confectionnés « sur-mesure » : particulièrement demandés par les grandes entreprises,

• et les formations dîtes « sur étagère » : c’est à dire des produits préconçus. Parmi ces derniers, il est possible de suivre des enseignements professionnels très précis, par exemple en management, en langues, en finance, en leadership, en sciences commerciales....

Remarque 3 :

Une enquête du Cegos (de Mars dernier) révèle qu'en matière de e-learning, la France est à la traîne derrière l'Allemagne, l'Espagne et le Royaume-Uni. 

• Les espagnols sont adeptes de la "visioformation"
• et les allemands pratiquent les "serious games" et le "mobile learning" (via son téléphone portable).

Interrogés sur leurs attentes pour les trois ans à venir, les européens plébiscitent les formations sur le terrain et le présentiel.

• Les salariés français sont également moins "acteurs de leur formation" que leurs voisins européens.

 A suivre.....

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Mon dernier article sur Marketing-Etudiant cherche à clarifier les différents concepts (E-Leanring, M-Learning, Serious-Games...) en plein développement actuellement et que nous sommes tous appelés à rencontrer dans notre vie professionnelle.

Lire l'article : http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/e-learning-mobile-learning-serious-games.php

Le e-learning est né, au XXIème siècle. Et 2010 était annoncée comme l’année du « décollage » du e-learning.  Le e-learning représente 5 à 10% du budget de formation des entreprises. La part des formations dispensées en e-learning est passée de 3% à 25% en 3 ans !  Le e-learning devrait trouver sa place dans le secteur de la formation en répondant rapidement aux besoins de compétences et en optimisant les coûts. Les prévisions annoncent qu’il représentera 30 à 40% dans les années à venir.

De son coté, le Mobile Learning (ou M-learning) est un concept en plein essor. Actuellement, il vient en complément du e-learning.   Le principe du M-Learning ? Apprendre n’importe où grâce à des modules de formation accessibles sur téléphone portable.

Pour récréer l’ambiance des classes réelles, les ressources mixent exercices, jeux, discussions et simulations d’où le recours de plus en plus important au serious-games - type de module proche de l’interface des jeux vidéos qui propose des enseignements dynamiques et interactifs avec des animations 3D - à des fins pédagogiques.

Avec l’arrivée de l’i-Pad, la numérisation des informations et les nouvelles habitudes de travail relatives au web, l’e-learning et le M-learning vont se développer de plus en plus.

Bonus : Cet article est illustré de petites Bandes Dessinées pour agrémenter la lecture et préciser les points essentiels !!!

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• Pour plus d'informations, lire également mes articles consacrés au E-learning et au Serious-Games :
• Sur le Journal du Net  :  Lire mes Tribunes sur le Journal du Net : http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/3497/sophie_richard-lanneyrie/
   
• Et sur E-Marketing :  Lire mes Tribunes sur E-marketing.fr : http://www.e-marketing.fr/Tribunes-Experts-Marketing/Sophie-Richard-Lanneyrie-233.htm

   

  Merci à tous pour votre fidélité et...A très bientôt pour un autre article !

Mon dernier article sur le Journal du Net traite de la convergence entre le E-learning et le Knowledge Management.

Lire  :  http://www.journaldunet.com/management/expert/47823/pourquoi-faire-converger-e-learning-et-knowledge-management.shtml

Le e-learning existe depuis 10ans. Il représente 5 à 10% du budget de formation des entreprises et pourrait bien représenter 30 à 40% dans les années à venir. Sur mesure ou sur étagère, blended-learning le e-learning trouve sa place dans le secteur de la formation en répondant rapidement aux besoins de compétences et en optimisant les coûts.

Dans ce contexte, on observe une convergence entre le e-learning et le knowledge management. La convergence entre les deux est un enjeu stratégique pour une entreprise.

Le e-learning a dix ans. Il représente 5 à 10% du budget de formation des entreprises et pourrait bien représenter 30 à 40% dans les années à venir.
Depuis sa naissance, les programmes ont évolué. Le « blended learning » - mélange d'enseignement à distance et présentiel - a fait son apparition pour répondre aux exigences des responsables de formation qui cherche à optimiser la performance de leurs salariés dans le but d'en tirer un bénéfice pour l'entreprise.
« Sur mesure » ou « sur étagère », le e-learning trouve sa place dans le secteur de la formation en répondant rapidement aux besoins de compétences et en optimisant les coûts.
 

2010 : année du décollage du e-learning
L'année 2010 était annoncée comme l'année du « décollage » de la formation en ligne : tout d'abord en raison de son coût abordable et de sa capacité à toucher un large public, à rassembler les savoirs éparpillés sur le Web 2.0 (dans les blogs, les wikis, les forums, les réseaux...).
Ensuite au regard du succès des « serious-games »,  proche de l'interface des jeux vidéos, qui permettent, d'augmenter les compétences, de façon ludique, grâce à des niveaux validés sous forme de jeux.  Et qui propose des enseignements dynamiques et interactifs avec des animations 3D.
Enfin, en raison du développement du M-learning ou Mobile learning (formation via un téléphone portable Iphone ou Androïd) en optimisant le temps du mobinaute.
 

Remarques 1 :

• un parcours de formation rassemble les « nodules » ou « granules » nécessaire pour acquérir une compétences données. Ces « granules » ou « nodule » de formation peuvent se présenter sous différents formats (son, image, texte, animation...).

Remarque 2 :

 Il existe deux sortes de produits e-learning :

• ceux confectionnés « sur-mesure » : particulièrement demandés par les grandes entreprises,

• et les formations dîtes « sur étagère » : c’est à dire des produits préconçus. Parmi ces derniers, il est possible de suivre des enseignements professionnels très précis, par exemple en management, en langues, en finance, en leadership, en sciences commerciales....

Remarque 3 :

Une enquête du Cegos (de Mars dernier) révèle qu'en matière de e-learning, la France est à la traîne derrière l'Allemagne, l'Espagne et le Royaume-Uni. 

• Les espagnols sont adeptes de la "visioformation"
• et les allemands pratiquent les "serious games" et le "mobile learning" (via son téléphone portable).

Interrogés sur leurs attentes pour les trois ans à venir, les européens plébiscitent les formations sur le terrain et le présentiel.

• Les salariés français sont également moins "acteurs de leur formation" que leurs voisins européens.

 A suivre.....

  Lire la suite sur le JDN !

     Bonne lecture et...A bientôt !

Contexte

L'ECR (Efficient Consumer Response) s'est développé dans le contexte économique des pays occidentaux : population vieillissante, demande stagnante, concurrence forte entre les enseignes, appartition du hard-discount et des nouvelles technologies.... Il est aussi la conséquence du changement du consommateur : il segmente ses achats tout en restant sensible au rapport qualité/prix.

L'accent est mis sur la coopération

En appliquant l'ECR, la grande consommation mise sur la coopération.

Utilisé depuis longtemps au États-Unis, le procédé repose sur une meilleur gestion de l'information sur 3 domaines : gestion de la demande, gestion des flux de produits et technologie du support.  Industriels et distributeurs ont tout à gagner et surtout des économies.

Objectifs visés par l'ECR

L'ECR vise la satisfaction optimale du client grâce à un partenariat efficace entre l'industriel et le distributeur tant dans le domaine de l'approvisionnement des produits que dans le domaine du « category management » (gestion des assortiments, promotions et introduction de nouveaux produits).  Cela entraine également une fidélisation accrue à une marque ce qui peut s'avérer essentiel dans un univers de concurrence accrue.  Le flux de gestion, plus tendu, permet au consommateur de trouver son produit à des prix plus bas.

1ère étape du circuit logistique : la mise en place de l'EDI (Echange de Données Informatique).

L'EDI apparaît dans les années 1970 et permet d'analyser, en temps réel, les habitudes des consommateurs.  Saviez-vous que lorsqu'un terminal de paiement est installé chez un commerçant et transfèrent automatiquement, à la banque, le paiement par carte bancaire de la journée ou lorsqu'une entreprise envoie, directement, d'ordinateur à ordinateur, les bons de commande de ses fournisseurs et que les factures suivent le cheminement inverse, c'était l'EDI ?

L'EDI, au sens strict, c'est le transfert de données entre professionnels via une ligne téléphonique, un réseau d'entreprise ou Internet.

Avantages de l'EDI

• Dématérialiser les transactions et éviter la manipulation de documents papier.
• Gagner du temps en accélérant le traitement
• Gagner en qualité (l'information circule sans altération)
• Et, au final, gain de productivité puisque l'information est obtenue plus rapidement, en toute sécurité et de façon automatique.
• Cela permet de réduire les stocks et de mettre en place une production en « juste à temps ». Avec Internet, les données sont transmises, en temps réels, au fur et à mesure de leur création.

Analyse, en temps réel, des habitudes des consommateurs : de quel façon ?

Dans le cadre d'un partenariat logistique : les informations transmissent grâce à la lecture des codes barres (à la sortie des caisses ou des entrepôts) déclenchent une commande automatique des produits, favorisant un approvisionnement en continu et une limitation des stocks.

L'industriel propose des réapprovisionnements, en continu, et réduit ses stocks jusqu'à 50/60% chez le distributeur qui peut, de son coté, mieux maitriser ses flux de produits en réduisant ses stocks et ses prix de revient industriels.  Cela occasionne des gains de coûts qui devraient se répercuter sur les prix pour le consommateur... Celui-ci sera d'autant plus satisfait s'il trouve ses produits, sans rupture, dans le linéaire.

2ème étape : gestion commune des gammes de produits

C'est à dire que le traitement logistique se fait par « familles de produit » et non plus par articles. Les catégories de produits sont définies en fonction des besoins du consommateur ce qui permet d'aboutir, au final, à une synchronisation de la production. Cela suppose un réel partenariat entre distributeur et fournisseur, ce qui est courant en Angleterre où ceux-ci entretiennent une logique forte de lien industriel. Bien sûr, une relation de confiance s'impose pour échanger les données.

Les Pays-Bas ont appliqués très vite le système : par exemple, le distributeur Albert Heijn a appliqué ce système, dès 1996, devenant ainsi le 1er distributeur du pays avec 33% de Parts de Marché. Son concept ? « Today for Tomorow !» autrement dit « les marchandises commandés aujourd'hui arrivent demain ! ».

Intérêt de l'ECR pour l'industriel :

L'ECR un enjeu stratégique : devenir leader sur sa catégorie c'est à dire celui qui assure la co-gestion de la catégorie aux cotés du distributeur.

Une meilleur connaissance du consommateur par l'accroissement des informations sur lui. En le connaissant mieux, l'industriel arrive à une logique de service plus poussée, ce que l'on pourrait appelé le « customer care ». En répondant plus précisément à sa demande, il pourra développer ses Parts de Marchés. Le choix des produits n'obéit plus aux seuls critères de centrale d'achat. Cela renforce l'image des marques et leur fidélisation.

Intérêt de l'ECR pour les distributeurs

Fidéliser les consommateurs par un merchandising efficace, ciblé et soutenu par des opérations d'approvisionnements fiables.

Conséquences

Les linéaires ne sont plus de simples présentoirs. L'offre est plus ciblée, simplifiée, facilitant le réapprovisionnement et favorisant l'innovation.  Des enseignes ont créées, par exemple, l'univers enfants qui réunit tout ce dont une mère peut avoir besoin.

Et les changements ne sont pas terminés !

Depuis longtemps, les préoccupations liées à la culture et l'identité de l'entreprise ont permis de mieux comprendre les organisation que constituent les entreprises.  La culture d'entreprise est composée des valeurs, des mythes, des signes, des symboles, des rites...

Déjà, à la fin des années 60, la théorie et la pratique du développement des organisations, du changement social, insistait sur le fait que l'entreprise est un système social complexe.  L'importance actuelle accordée à la culture d'entreprise s'explique, entre autres, par le développement des méthodes de planification qui conduisent l'entreprise à réfléchir à sa finalité.

La notion de focalisation

Processus par lequel les aspirations et les actions des membres d'une même entreprise convergent vers un même éléments.

La typologies qui en résulte distinguent 3 types d'entreprises qui ont toujours existés :

• celles qui focalisent sur le meneur : chef d'entreprise charismatique, seul moteur des développements stratégiques aux yeux des membres de l'entreprise

• celles qui se polarisent sur une activité, un produit historique : la réalisation de l'activité concernée est au centre de toutes les préoccupations

• celles pour qui les modes et les procédures de gestion vont constituer l'ossature de la focalisation : tous les aspects du comportements des membres de l'organisation en sont affectés

Culture d'entreprise et culture externe

La culture d'entreprise est sans doute influencée par la culture externe.

Considérons 3 exemples.

Aux États-Unis

La culture américaine est souvent symbolisée par la statut de la liberté (qui représente le travail, la dignité de l'ouvrier et la défense du bien). La réussite est le fruit du travail, on n'a rien sans rien, il n'y a pas de fatalité, il faut être productif... Le management américain s'appuie sur un certain nombre de croyances et de valeurs enracinées au plus profond de l'être. Elles font parties de la culture et tous les considère comme normales.

Comme croyances et valeurs on peut citer par exemple : la maitrise de la destinée, la vision de l'entreprise indépendante comme instrument d'action économique et social, la sélection du personnel fondée sur le mérite, les décisions fondées sur une analyse objective, un partage de la prise de décision entre différents acteurs, une recherche constante du progrès.

Au Japon

Le groupe prime sur l'individu. La culture est faite de respect de la hiérarchie, d'une recherche de l'intérêt commun. C'est une culture du consensus en valorisant l'harmonie et l'égalitarisme.  Cette culture a donné naissance à une pratique de management : la « stratégie de la comète ».

En France

On trouve au niveau de la culture :

• l'identité individuel : goût pour la compétition, défiance par rapport au pouvoir et à l'autorité, égocentrisme et individualisme, besoin de perfection théorique avec une difficulté de passer à l'action (même si le succès de l'auto-entrepreneuriat fléchi cette tendance), goût de l'excitation, esprit de contradiction, attente de reconnaissance affective plus grande que l'attente de reconnaissance sur la compétence...

• l'identité collective : valeur du diplôme, n'aime pas ceux qui gagnent, ne pas prendre de plaisir en travaillant, valorisation du court terme sur le long terme, le changement est nécessairement une révolution, besoin de créer des lois à partir des faits...

Ajoutons également l'importance des cultures régionales ou locales qui influencent différemment les entreprises en fonction des régions et des lieux de localisation.

La culture d'entreprise est également composée de cultures internes, variétés de micro-cultures produits des cultures de chaque groupe qui compose l'entreprise, liés au métier, à l'implantation géographique, à la formation, à l'ancienneté...

Pour être efficace, le mode de direction doit correspondre aux motivations des subordonnées.

Mac Gregor a montré dans « la dimension humaine de l'entreprise » que les styles de direction s'inspirent, selon lui, de 2 conceptions : la théorie X et la théorie Y.

• Selon la théorie X : les individus aspirent, majoritairement, à la sécurité et fuient le travail et les responsabilités. Ils ont donc besoin d'être dirigés, contrôlés et sanctionnés de façon permanente. C'est la conception « coercitive » du mode de direction.

• Selon la théorie Y : les individus peuvent s'épanouir par leur travail et faire des objectifs de l'organisation des moyens de réalisations de leur propres buts. Ils peuvent ainsi travailler, volontairement, sans y être contraints dès lors que les conditions et le contenu du travail permettent la satisfaction de leurs besoins. C'est la conception « normative » du mode de direction.

Les modes de direction les meilleurs (choix entre style coercitif et normatif) dépendent des situations car le niveau des aspirations des individus varient selon leur équation personnelle (culture, éducation, valeur, mode de vie, niveau de revenu, statut social...).

Ainsi, F. Herzberg et A. Maslow ont montré qu'il existe une hiérarchie et une dynamique des besoins.

F. Herzberg distinguent 2 catégories de facteurs de motivation :

• Les facteurs « d'hygiène » : sont liés aux conditions de travail et à la rémunération. Ils sont prioritaires et source d'insatisfaction éventuelle

• Les facteurs de « motivations » : apparaissent ultérieurement. Ils sont liés au contenu du travail et constituent une source de motivation positive et durable.

A. Maslow distingue 4 catégories de besoin qui apparaissent successivement après saturation des besoins de la catégorie précédente.

• les besoins matériels : liés aux exigences de sécurité et de survie

• les besoins sociaux primaires : c'est à dire le besoin d'appartenance à un groupe

• les besoins sociaux supérieurs : également liés à la nature sociale de l'homme et qui correspondent à la recherche d'estime et de reconnaissance par les autres membres du groupe

• les besoins personnels : qui correspondent au sentiment d'accomplissement personnel par la réalisation d'une activité, d'un projet, d'une œuvre.

Le type de commandement doit s'adapter aux facteurs de motivation et aux besoins ressentis.  D'où les styles de direction différentes selon les entreprises et les niveaux hiérarchiques.

Une motivation est, au sens strict, l'action des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le comportement. Ces forces naissent d'un état de tension, d'insatisfaction, que le comportement - c'est à dire la manière de se conduire, d'agir - à pour but de réduire ou de supprimer.

Au sens large, une motivation c'est une raison d'agir, un motif, un mobile c'est à dire ce qui met en mouvement.

Pour analyser les motivations, on peut avoir recours à 2 théories psychologiques :

• la théorie de l'influence du milieu extérieure ou théorie  « mesologique » : elle considère que la motivation et le comportement de l'homme sont déterminés par des forces extérieures à lui-même. En management, cela consiste à se demander « comment l'homme peut-il être motivé ? »

• La théorie de l'influence du milieu intérieur ou théorie « nativiste » : elle considère que l'homme se révèle et se développe psychologiquement et physiologiquement à partir de données biologiques. Elle s'attache au développent des capacités internes (émotion, perception...) qui donnent naissance à certains sentiments, désirs, idées, perceptions, attitudes, pensées...En management, il s'agit de comprendre les motivations propres à l'individu et de créer les conditions dans lesquelles celles-ci pourront s'épanouir dans le milieu du travail afin de satisfaire, à la fois, les besoins de l'individu et ceux de l'entreprise.

On peut également cerner les motivations à travers l'analyse du développement des moyens mis en œuvre pour y répondre, de l'amélioration des conditions matérielles à implication de tous.

La méthode la plus adaptée est sans doute la « méthode chronologique » qui suit l'enchainement des 2 méthodes précédentes en les intégrants

H Levinson distingue 4 étapes qui sont qualifiées en fonction de la motivation principale supposée, perçue ou exprimée par l'homme au travail : l'homme économique, l'homme social, l'homme qui se réalise et l'homme psychologique.

A laquelle s'ajoute, de nos jours, une 5ème étape : celle de « l'homme mobilisé ou impliqué ».

La distribution est un secteur fondamental pour le développement d’une économie de par sa contribution à la croissance et son rôle de pourvoyeur d’emplois. Ce secteur offre ainsi de réelles opportunités à celui qui veut développer son activité dans ce domaine.     Depuis quelques années la grande distribution européenne rencontre des difficultés en raison de différents facteurs conjoncturels : taux de croissance des ventes des enseignes faible, taux de marge net moyen qui se dégrade, consommation des ménages en baisse...
Confrontées à des marchés domestiques relativement étroits - sur les marchés alimentaires, la consommation des ménages est mature et l'accroissement du parc de magasins devient complexe (généralisation des réglementations contraignantes, densité du parc déjà installé) - les enseignes européennes doivent renouveler leurs modèles de développement pour assurer une croissance rentable de leur chiffre d'affaires.

La distribution européenne a enregistré de profondes transformations au cours des vingt dernières années : concentration, développement de la grande distribution au détriment du commerce traditionnel, internationalisation, intégration verticale des commerces de gros et de détail…par exemple font partie des évolutions qui ont été observées dans la majorité des pays développés.  Le paysage commercial est façonné de façon différente d’une économie à l’autre compte tenu de la diversité des réglementations nationales, l’existence de « cultures commerciales anciennes » ou de facteurs socio-économiques spécifiques.  On assiste ainsi à l’opposition de deux grands blocs :

• les pays du Sud de l’Europe (Italie, Espagne..) : où le commerce traditionnel est encore très prégnant

• et les pays du Nord de l’Europe (Grande Bretagne, Allemagne, France….): où la distribution moderne l’emporte

Cependant, au-delà des spécificités nationales, on assiste à une  uniformisation du métier de distributeur en lien avec l’émergence d’un mode de consommation européen qui tend à s’affirmer.  La grande distribution représente 83% de la distribution organisée en Europe. Le GMS a pris le monopole de la distribution alimentaire. En 20 ans, ce chiffre est passé de 51% à 83%.

Nécessité de repenser le service au client

Dès lors, les enseignes doivent repenser le service qu'elles apportent au client en faisant évoluer leurs concepts, d'autant plus que le succès du hard-discount les pousse à réagir.  Sur les marchés non alimentaires et les services, le potentiel de croissance est important. Toutefois, les enseignes les plus avancées par rapport à cette problématique (les enseignes françaises d'hypermarchés) rencontrent des difficultés importantes qui remettent en question le modèle du "tout sous le même toit".

La grande distribution européenne est à la veille d'une reconfiguration importante.  L'international offre un potentiel de croissance important mais s'y engager est un processus long et risqué. Les enseignes qui ont abordé leur développement à l'international de façon démultipliée, voire désordonnée, pourraient avoir avantage à rationaliser leurs positions.

Depuis plusieurs années, le secteur de la distribution s’est internationalisé et est entré dans un processus de libéralisation et de déréglementation au niveau mondial sous l’effet notamment de l’ouverture progressive à la concurrence internationale de marchés dynamiques.  Ces modèles, victimes de leur succès, sont entrés en crise, suite notamment à la saturation de parcs de points de vente et à la dénonciation des pressions croissantes des distributeurs sur les fournisseurs destinées à maintenir une certaine rentabilité.  La distribution à l’international comprend de nombreux paramètres : ouverture de nouveaux marchés, développement de nouvelles stratégies pour s’adapter aux évolutions permanentes de la demande des consommateurs, éclatement du processus productif au niveau international, éloignement croisant des zones de production par rapport aux marchés de commercialisation…
 

Le développement des différentes formes de commerce s’est appuyé sur deux logiques :

• le nombre et la taille des points de vente ainsi que le volume des produits écoulés

• et les économies d’échelles qui peuvent en découler

Deux modèles économiques se sont développés en parallèle :

• le modèle anglo-saxon ou modèle de « front office »

• et le modèle pratiqué en Allemagne ou en France appelé aussi modèle de « back office » ce dernier ayant évolué différemment selon les pays, en fonction des législations nationales. Les distributeurs Allemands et Français dominent en Europe.

 Les différentes enseignes – tout en évitant de modifier leur métier en profondeur - ont, dans un premier temps, opté pour un modèle de croissance intensive (et non plus extensive) visant à augmenter la rentabilité au mètre carré.   De nouveaux modèles émergent basés sur une redéfinition du « cœur de métier » : par exemple intégration verticale et horizontale, segmentation de la chaîne des valeurs permettant une externationalisation des coûts…

Mais le modèle qui modifie le plus les relations entre entreprises et consommateurs est représenté par « e-bay « ou « Price Minister ». Leur point commun : donner plus d’importance à l’outil d’analyse (suivi en temps réel du comportement des clients et développement de réponses appropriées) qu’à l’outil de vente (taille de l’appareil commercial).

Le contexte est à la défiance et à la compétitivité

Les enseignes de distribution sont confrontées à une double problématique :

• dans le contexte économique de compétitivité : elles doivent se différentier les unes des autres : cela se fait souvent en renouvelant le discours sur les prix

• dans le contexte socio-culturel de défiance : elles doivent réconcilier le consommateur : en redonnant du plaisir à l’acte d’achat

Cela afin de redonner du sens à la consommation.

Pour contrer ce contexte global de défiance, améliorer leur image et se différencier, les enseignes cherchent à valoriser leurs produits et leurs services. Pour cela, elles jouent sur 3 axes : la transparence, l'éthique et la réconciliation.

De plus en plus, les enseignes développent leur propre réflexion stratégique, leur propre stratégie d’image, leur propre mix marketing afin d’optimiser les attitudes favorables des consommateurs. Cela peut se faire au détriment des marques nationales (marques de fabricants) anciens fonds de commerce des distributeurs, devenus aujourd’hui des produits d’appel voire des « faire valoir » de MDD développés par les distributeurs.

Internet change la donne

Internet change la donne. Les logiques de vente direct entre fabricants et consommateurs tendent à se fortifier pour s’imposer à terme. Cela impose une évolution des acteurs :

• avec l’émergence de nouveaux intermédiaires (moteurs de recherches, sites de comparaison de prix, infomédiaires… ;

• avec une évolution des distributeurs en élément logistique uniquement ou contraints de modifier leur positionnement – en passant, par exemple, d’une logique de «prix bas » à une logique de « service »

• avec la réintégration du métier de vente directe au consommateur chez les fabricants (conception d’interfaces optimisant les spécificités du réseau)…

C'est dans ce contexte qu'apparait le « retailtainment ». 

Le retailtainment est un concept issu des termes « retail » (commerce) et « entertainment » (distraction). Le principe consiste à proposer aux consommateurs un espace de vente plus esthétique, ludique ou thématique. Les enseignes revendiquent un accompagnement plus qualitatif de la vie quotidienne à travers des mises en scène divertissantes d’un espace « réenchanté » en valorisant un espace « multi-services » qui facilite la vie, destiné à rompre la morosité en redonnant des idées et des envies. Elle cherchent à mettre en scène de façon divertissante, l’espace de vie.

Visionnez les vidéos du PICOM : http://www.picom.fr/videos-rencontres-inria/index.php

Le marchandising s'est développé dans les 30 dernières années sous l'impulsion des producteurs qui ont vu dans cette technique un moyen de développer leurs ventes, un argument commercial percutant auprès du distributeur méfiant ou agressif dans les relation avec les industriels.

L' avance dont disposaient certains industriels dans l'utilisation des outils de gestion leur ont permis de développer des modèles de merchandising leur assurant auprès des distributeurs auxquels ils offraient ce service un avantage face à leurs concurrents, tout en favorisant la vente de leur propres produits.

Le merchandising est, pour l'industriel, un bon moyen de présenter ses produits, de comprimer sa concurrence et d'exprimer ses promotions, ceci, afin de maximiser son chiffre d'affaire et d'optimiser sa rentabilité.

Il est donc à la fois pour le producteur :

• un outil commercial car il permet de mieux vendre

• un outil de gestion

• et un outil de communication avec le client pour lequel l'intensité, le niveau et la zone d'exposition des produits sont porteurs de message.

Merchandising: both a business tool, management and communication

The merchandising has evolved in the past 30 years, driven by producers who have seen this technique in a way to expand sales, a powerful sales argument with the dealer suspicious or aggressive in the relationship with industry.

The advance available to some industrial use of management tools have enabled them to develop models merchandising providing them with dealers to whom they offered this service an advantage over their competitors, while promoting the sale of their own products .

Merchandising is the industrialist, a good way to showcase its products, to reduce its competition and to express its promotions this to maximize its turnover and maximizing profitability.

It is therefore both for the producer:

- a business tool because it allows better sell

- management tool

 - and a tool of communication with the client for which the intensity level and area of exposure of products carry a message.
 

Nouvelles relations producteur-distributeur

Comme les négociations devenaient de plus en plus conflictuelles, une alternative s’est développée dans les années 90 : le trade-marketing.
Les producteurs et les distributeurs ont décidé de s’associer pour mettre en place une politique de partenariat pour mettre un terme au conflit issu des négociations.

L’objectif de cette démarche est d’intégrer, dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur). Il s’agit de réduire les ruptures de stocks, de mieux se coordonner sur la logistique, de s’échanger des informations facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Avec le trade-marketing, les relations conflictuelles cèdent la place à des relations de coopération et de partenariat et reposent sur la recherche de domaines dans lesquels intérêts des producteurs et des distributeurs sont convergents et non antagonistes.

Le trade-marketing s’assigne comme objectif de l’optimisation des relations entre les fabricants et les grandes enseignes de la distribution en intégrant dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur)

Traditionnellement, les relations entre producteurs et distributeurs reposaient uniquement sur le référencement, les conditions d’achat, les prix, les quantités…Avec le trade-marketing, on cherche à réduire les ruptures de stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des informations informatisées facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Sous l’appellation « trade-marketing », la collaboration entre le fabricant et le distributeur peut concerner :

• La logistique : organisation en JAT (« Juste à temps » ou « flux tendus »), diminution des volumes transportés et des aires de stockages

• L’informatique : développement de systèmes d’échanges de données informatisées (EDI)

• Le produit : définition d’une offre adaptée à l’enseigne et au point de vente (références et formules spécifiques), exclusivité lors du lancement d’un nouveau produit, fabrication de produits pour les MDD (Marques de distributeurs)

• La promotion : opérations communes de promotions lors d’une manifestation commerciale (dépliants incluant des publicités pour les produits de l’industriel)

• Les études : communication réciproque d’information sur les marchés, conseil marketing pour exploiter les sources fournies par le point de vente

Les distributeurs, de leur coté, montrent également leur volonté de maîtriser les données et d’exploiter les informations (mises en place des panels) : les enseignes essayent de maximiser le confort d’achat et la clarté de l’offre (notamment au moyen de PLV pour une augmentation de l’achat impulsif).

Parallèlement à cette mutation au sein de la grande distribution, les producteurs revoient leur politique de distribution. Ils veulent donc concevoir une autre manière dans la relation qui les lie aux distributeurs : la première disposition concerne la force de vente.

Le producteur considère que sa force de vente n’est plus uniquement un moyen de vendre le produit (« bourrage ») mais elle devient surtout un vecteur de conseils dirigés en compétences. Il embauche donc des cadres spécialisés dans le merchandising, dans le category-management et dans l’informatique.

Le trade-marketing ne remet pas en cause le marketing classique. Il est une déclinaison du marketing spécifique correspondant à des relations entre deux acteurs : les producteurs et les distributeurs.

L’objectif du trade marketing est que chacune des deux parties puissent s’appuyer sur l’autre pour devenir plus compétitif.  Partant de la demande du client final, les démarches marketing respectives des deux acteurs doivent tendrent vers une optimisation en vue de satisfaire le consommateur.

Le trade marketing s’inscrit dans une tendance liée à l’évolution des rapports industriels/distributeurs. Son but est précis : satisfaire le consommateur chaland avec pour philosophie unique et permanente la situation gagnant/gagnant.

L‘évolution des relations producteurs-distributeurs

Pendant longtemps, l‘apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d‘achat ont modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs : ces derniers ont créé des centrales d’achat et ont exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement avantageuses.

Tout cela a créé une situation conflictuelle qui était le résultat d’un déséquilibre dû à une position de force du distributeur (qui dispose d’une puissante centrale d’achat) et à celle du producteur (lorsque les marques de ses produits jouissent d’une grande notoriété).

A cela vient s’ajouter des phénomènes de concentration de la distribution et d’érosion des marques au profit des hard discounters (entreprises intégrées de commerce cherchant à offrir les prix les plus bas en rationalisant par tous les moyens les méthodes de distribution), ainsi que l’internationalisation de quelques enseignes.

Pourtant, les deux protagonistes ont un objectif commun qui est de satisfaire le consommateur. Il y a donc interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs : les ventes des industriels dépendent largement de la qualité de leur référencement par la grande distribution, et les enseignes de leur côté, ont besoin des marques pour offrir un choix suffisant aux consommateurs.

Il était donc nécessaire de reconsidérer les relations entre producteurs et distributeurs d’autant plus que les politiques commerciales et marketing des enseignes entraînent le développement de propres marques MDD des distributeurs. A cela s’ajoute l’évolution des habitudes et du comportement du consommateur, plus mûr, de plus en plus infidèle aux marques mais également aux enseignes.

Historique de l'évolution des relations entre producteurs et distributeurs (Pour compléter, lire sur ce blog le billet :  "Historique de rapports entre producteurs et distributeurs) : http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/06/07/201151-historique-de-rapports-entre-producteurs-et-distributeurs-de-1950-a-aujourdhui

• Avant 1950 : les relations sont équilibrées
• 1950-60 : on assiste à la domination des fabricants : adeptes plus précoces des méthodes managériales modernes, puissance de leurs marques, contact direct avec le client final (publicité), maîtrise du marketing, du merchandising, connaissance des marchés…
• 1970-85 : c’est une époque d’alliances objectives : après avoir lutté contre les nouvelles formes de commerce, les marques y voient une opportunité. Les grands distributeurs ont besoin des marques pour attirer le consommateur
• 1985-95 : on assiste à une prise de pouvoir par les distributeurs et donc à une inversion du rapport de force : la loi de la part de marché et la course au discount entraînent la domination des distributeurs. Mais cette spirale a ses propres limites…Les relations entre les producteurs et leurs fournisseurs deviennent difficiles : des conflits apparaissent.
• De 95 à nos jours : la recherche d’un nouvel équilibre : est due à plusieurs causes : les effets pervers du système antérieur, la généralisation des TIC, les stratégies de positionnement des enseignes…tout cela explique la volonté actuelle de recherche de partenariat.

Conflit dans la distribution

Le producteur et le distributeur ont des rôles complémentaires. Cependant, il peut exister entre eux des rapports de force.
Un producteur ou fabricant doit chercher à contrôler autant que faire se peut les distributeurs afin de maîtriser leur politique de prix, de merchandising et de promotion sur lieu de vente. Les objectifs des producteurs étant parfois contradictoires avec ceux des distributeurs des conflits peuvent naître entre les 2.
Le producteur de son coté voudrait que le distributeur soit son outil et assure une distribution et une promotion efficaces auprès des consommateurs. Le distributeur pense la même chose en sens inverse !

Le producteur cherche à dominer le distributeur pour obtenir de lui les conditions commerciales les plus avantageuses. L’objectif du distributeur est exactement inverse !

Le producteur voudrait que le distributeur se conforme à sa stratégie marketing (en terme de prix, d’accueil, de service…). Le distributeur, de son coté, cherche des marques qui servent sa stratégie d’enseigne !

Parmi les principales sources de conflits, on citera :

• les oppositions d’intérêts : qui se manifestent par exemple au niveau du stockage. Le producteur et le distributeur voulant chacun laisser à l’autre la prise en charge de cette fonction

• la définition des conditions de référencement : droit d’entrée, durée du crédit-fournisseur, désir d’exclusivité…

• La multi-distribution : certains distributeurs souhaitent avoir l’exclusivité d’une marque, interdisant au producteur de passer par plusieurs circuits concurrents.

• les problèmes de présentation des produit au point de vente (merchandising) : problèmes d’assortiment, emplacement dans le magasin et dans les rayons…

• la politique de prix et la fixation des prix de vente : définition de marges, problèmes posés par les promotions et les prix d’appel…

• La politique des marques : Les marques distributeurs et surtout les marques d’enseigne sont concurrentes des marques des producteurs. Ainsi, les distributeurs dépossèdent les producteurs de la fonction marketing en ramenant le rôle du producteur à celui d’un simple fournisseur qui ne maîtrise pas les prix, les marques ni le positionnement du produit.

• Le refus de vente : le producteur pour des raisons diverses (distribution sélective, points de vente aux débits insuffisants, pratique de prix d’appel non souhaité..) peut refuser de vendre à certains distributeurs et créer assez d’obstacles pour décourager le distributeur.

• Pratiques discriminatoires : le producteur ne peut pas traiter différemment plusieurs distributeurs au plan de la rémunération et des conditions commerciales.

Nouvelles relations producteur-distributeur

Comme les négociations devenaient de plus en plus conflictuelles, une alternative s’est développée dans les années 90 : le trade-marketing. (Pour compléter lire sur ce blog le billet : "le trade marketing entre coopération et partenariat") : http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2010/06/07/201154-le-trade-marketing-entre-cooperation-et-partenariat.

Les distributeurs, tout comme les producteurs, font du marketing.  Le producteur met son produit dans les mains d’intermédiaires auprès desquels il ne peut rien exiger si ce n’est les inciter à appliquer sa politique.  Un producteur ou un fabricant doit chercher à se faire référencer par les meilleurs distributeurs afin de couvrir le plus parfaitement possible son marché potentiel.

Les grandes chaînes de distribution ont parfois un pouvoir considérable. Le distributeur a toute liberté d’agir à sa guise dans les domaines aussi important que la détermination du prix de vente public, de la place occupée par le produit sur le lieu de vente, dans les opérations de promotions et l’argumentation qui décidera de la vente. Il peut même dans certains cas assurer, lui-même, le service après-vente.

Sur les principes, le marketing des distributeurs ressemble à celui des producteurs. Dans la pratique, leur politique diffère quelque peu et sont assez particulières, même si les principes restent immuables. 

La logique voudrait  qu’un distributeur, tout comme un producteur, commence par analyser son marché, puis définir une cible, élaborer une stratégie marketing et enfin mettre en place un plan d’actions commerciales.  Ainsi, la stratégie marketing du distributeur devrait s’appuyer essentiellement sur la segmentation de ses marchés, la définition d’un positionnement et d’un marketing mix.

Les grands groupes de distribution mettent en place des stratégies marketing sophistiquées mais ils ont souvent du mal à faire vivre « l’esprit marketing » dans leurs points de vente et surtout au niveau des vendeurs.  Les distributeurs côtoient leur clientèle quotidiennement. Ils la connaissent parfois individuellement. Leur activité est par nature orientée vers le consommateur.

Le marketing du distributeur doit être « piloté » sur le court terme (trafic , recette de la journée…) tout en ayant une vision sur le plus long terme.

Le handicap majeur d’un distributeur est qu’il doit concilier une stratégie nationale cohérente avec la nécessité d’une adaptation locale (spécificités locales de chaque magasin), les conditions concurrentielles étant différentes pour chacun des lieux d’implantation (choix entre une politique centralisée ou décentralisée).

Le grand avantage du distributeur est qu’il côtoie quotidiennement la clientèle contrairement au producteur qui la connaît souvent très mal (surtout dans le cas du lancement ou de l’exportation de produit) : c’est la raison pour laquelle les producteurs ont souvent recours à des méthodes systématiques d’analyses marketing (étude de marché, marché test, analyse des ventes…) qui leur permettent de mieux connaître le consommateur.

Mais s’il côtoie quotidiennement la clientèle, on pourrait penser que le distributeur la connaît bien et peut adapter son assortiment à ses besoins. Ce qui est pourtant souvent loin d’être le cas.   Il est plus facile et moins coûteux pour un distributeur que pour un producteur d’avoir recours à un marketing plus expérimental qui lui permet de réaliser des tests successifs à l’issu desquels (après avoir observé les réactions de sa clientèle) il peut améliorer l’efficacité de son marketing mix et même en mesurer l’impact.

La fonction achat d’un distributeur est au cœur de sa politique marketing dans la mesure où c’est la condition nécessaire (même si elle n’est pas suffisante) de sa rentabilité. Ce qui implique une organisation différente du marketing des producteurs qui s’appuient, eux, sur les chefs de produits.

De leur côté, les distributeurs organisent leur marketing autour d’une double structure opérationnelle :

• les acheteurs généralement spécialisés par marché qui, tout comme les chefs de produits, doivent avoir une forte compétence d’analyse marketing mais qui ne s’intéressent pas (à l'inverse des chefs de produits) à la mise en œuvre du marketing-mix

• les directeurs de magasins dont le champ d’action et l’autorité dépendent de la politique de décentralisation de la chaîne

D’une manière générale, le marketing des distributeurs est marqué par une dualité constante :

• Deux horizons pour le marketing :  A très court terme : un marketing au jour le jour  ;  A moyen et long terme : stratégie et plan marketing.
• Deux types de marketing : Marketing vente ou marketing aval (Cible : les clients) ; Marketing achat ou marketing amont (Cible : les fournisseurs)
• Deux niveaux de marketing : Marketing de magasins (marketing local) ;  Marketing de l’enseigne (marketing national et international)
• Deux espaces de marketing : Marketing dans le point de vente ; Marketing hors du point de vente

Une de mes interview en Management-Coaching pour le magazine Fémi 9 (Sept-Nov 2009)

 Se faire bien voir dans son entreprise : mode d'emploi

 Optimiser ses compétences, booster son efficacité, atteindre ses objectifs...comme le sportif de haut niveau, le cadre moderne fait aujourd'hui souvent appel à un coach pour démultiplier ses performances à travers une révélation de son potentiel.

"Le coaching" de Sophie Richard-Lanneyrie, publié aux Editions "Le Génie des Glaciers", explique ce qu'est le coaching, à quoi sert un coach.  Il présente les différentes approches du coaching et les techniques utilisées par les coachs.

Gilles, 51 ans, steward pour Air-France

Je travaille chez Air-France depuis 26 ans et j’ai souvent eu l’habitude d’opérer en première classe car j’aime le côté prestigieux de nos produits et services. Je disposais en guise de décoration, de magnifiques compositions florales qui rendaient la cabine plus attrayante. En fin de vol, lorsque nous arrivions à Paris, nous devions ranger ce bouquet dans un placard au fond de l’avion. J’ai récupéré les fleurs, à plusieurs reprises, dans le but de les offrir à mon chef de secteur pour lui faire plaisir et pour qu’il agrémente son propre bureau, au sol. Ce geste me permettait de garder un contact direct avec ma hiérarchie, de me distinguer et de pouvoir espérer un jour bénéficier d’un petit coup de pouce favorable à mon avancement professionnel. J’ai depuis participé aux UV pour devenir chef de cabine, j’ai passé mes examens et obtenu une note favorable mais lorsque j’ai sollicité l’appui du supérieur auquel j’avais fait les petits cadeaux, pour qu’il encourage mon dossier, je ne l’ai pas reçu puisqu’il avait été muté sur une autre destination…

Commentaire du coach : Tout le monde aime recevoir des signaux de reconnaissance de sa hiérarchie, les compliments et les remerciements de ses chefs. Avec Gilles, nous sommes ici en présence de quelqu'un qui mélange affectif et professionnel : il mise tout sur les rapports de séduction (lorsqu'il lui offre des fleurs à son manager par exemple). Cela pourrait même apparaître pour du « fayotage » avec pour résultat : se faire mal voir par des collègues agacés. C'est une erreur, en effet, de faire valoir la forme plutôt que le fond. Dans le cadre professionnel, il faut être reconnu pour ses compétences, sa valeur, son savoir-faire...ce pour quoi on a été embauché. C'est cela qu'il faut mettre en relief. En se montrant irréprochable et en faisant bien son travail, c'est ainsi que l'on peut devenir indispensable et gagner l'estime de ses supérieurs !

Sabine, 40 ans, manager RH dans le secteur bancaire

Dans le cadre de mes fonctions de responsable des ressources humaines, j’organisais des événements qui avaient pour objet de maintenir une ambiance de travail agréable et motivante, voire de redonner du sens et de la cohésion dans des moments plus difficiles. A sa création, l'entreprise ne comptait que peu de salarié et le lancement représentait un véritable challenge. Les premiers succès commerciaux étaient célébrés sur la terrasse avec une coupe de champagne. Certains usages se sont progressivement installés : chaque collaborateur fêtait son départ en congé (ou son retour à sa convenance), sa fin de stage, son embauche, ... en offrant à tous (une bonne cinquantaine !) le petit déjeuner : des viennoiseries ou pâtisseries de sa confection. Quelques récalcitrants n'ont jamais participé mais ne se privaient pas de dégustation… Cette habitude était totalement informelle mais encourageait la convivialité. Notre belle terrasse nous permettait aux beaux jours d'organiser des barbecues qui étaient l'occasion de se retrouver dans un contexte détendu. Chaque hiver je me chargeais d'organiser un week-end au ski agrémenté d'une activité un peu fun (descente en luge de nuit, ...) qui ont laissé à tous de bons souvenirs. Pour aucun de ces événements il n'y avait de sélection quant aux participants (stagiaire, intérimaire, responsables, tout le monde était convié). Je pense toutefois que le succès de ces initiatives résidait principalement dans la participation des dirigeants, ce qui représentait un message fort pour tout le monde. 

Commentaire du coach : Il est important dans une entreprise de renforcer la cohésion du groupe et de créer du lien entre les salariés à l'intérieur de l'entreprise. Le salarié doit se sentir à l’aise dans son entreprise. Il existe beaucoup d'occasions qui se prêtent à ce genre de pratique : depuis le pot du départ en retraite ou l'accueil d'un nouveau salarié, aux fêtes de fin d'année en passant par l'anniversaire de création de la société...Tout cela sont autant de moments privilégiés pour rassembler une équipe autour d'un verre. Sabine en organisant ces évènements créée des rencontres privilégiées dans un cadre informel ce qui permet aux salariés de mieux se connaître et d'apprendre à s'apprécier. Au sein d'une entreprise, la motivation du personnel est devenue une valeur clé et un facteur fondamental de réussite face à la mondialisation et à la compétition qu'elle impose. Devant les mutations de l'univers économique (globalisation, fusions, acquisitions...), le travail change de sens et se réorganise. Il est donc essentiel que les salariés se sentent appartenir à un groupe afin de garder leurs repères et de se sentir valorisés. Le maître mot est donc de stimuler la productivité en augmentant le dynamisme et le rendement du personnel. Pour cela, le manager a, à sa disposition différentes possibilités : à coté, des « pots » et de l'ambiance festive qui régnait dans l'entreprise de Sabine et des voyages ou incentives souvent organisés, les dirigeants ont, à leurs dispositions, toute une panoplie qui leur permet de motiver leur troupe : les séminaires, les conventions pour renforcer l'appartenance au groupe et transmettre des informations ; les voyage pour remotiver l'équipe ; le chèque cadeau ; les séjours à thème (week-end « commando », mini-raid...) pour créer un esprit solidaire entre les membres du groupe. D'autres techniques de management peuvent être envisageables : modifier les tâches pour les rendre plus motivantes ; appliquer un management participatif en favorisant la délégation, en renforçant l'esprit d'équipe, en fidélisant les salariés de plus en plus mobiles géographiquement ; intensifier les efforts au niveau de la communication interne en mettant au point des stratégies pour valoriser les salariés et leur entreprise ; renforcer la culture d'entreprise afin d'accentuer la cohésion entre les salariés et l'entreprise. De leur coté, il est primordiale que les salariés, dont la place au sein de l'entreprise évolue, intègrent leurs objectifs personnels à ceux de l'organisation, participent aux risques qu'elle prend et adhèrent à la philosophie de l'entreprise. Tout cela explique le succès des initiatives de Sabine, auquel il faut ajouter une présence essentielle : celle du dirigeant qui, en participant descend de sa tour d'ivoire et montre sa capacité de s'adapter aux attentes des salariés et sa volonté de chercher à les comprendre et à les satisfaire.

Christelle, 38 ans, technicienne supérieure et coordinatrice de production aux Hôpitaux de Paris

J’étais en vacances lorsque nos locaux professionnels ont subis une tres grosse inondation. Les bureaux ainsi que le matériel contenu dans les lieux de productions étaient menacés d’une forte détérioration. Mon équipe m’ a téléphoné pour me prévenir et pour obtenir les coordonnées de notre directeur afin d’aviser les hautes instances de l’entreprise de la catastrophe. Malgré mes congés, je n’ai pas hésité à me déplacer. Je suis retournée sur mon lieu de travail 2 jours pour constater l’ampleur des dégâts mais surtout pour réorganiser le travail de manière à réaffecter les taches rapidement, à mettre des mesures préventives et correctives en place et à décider d’un nouveau planning prévisionnel pour le mois à venir. J’ai consacré un peu de temps de mes vacances parce que j’ai pu me rendre disponible, que je n’étais pas partie en voyage et que je ne concevais pas laisser mon équipe dans l’embarras. Je pense que ma présence était nécessaire et que de toute façon, si je n’avais pas réagie immédiatement, j’aurai écopé des conséquences négatives plus tard.

Commentaire du coach : Christelle a fait preuve de conscience professionnelle et n'a pas hésité à empiéter sur ses vacances pour aller résoudre un problème qu'elle estimait faire partie de ses compétences. Elle ne recherche pas de reconnaissance particulière, elle a jugé sa présence nécessaire à la bonne résolution du problème. Ce faisant, elle se reconnaît comme une composante de l'entreprise contribuant à la pérennité de celle-ci. Cela permet à Christelle d'exister et de se faire reconnaître à sa juste valeur tant en terme d'individu qu'au niveau de ses réalisations professionnelles. En outre, Christelle travaille avec une équipe, son initiative montre la coopération qui existe entre les membres de cette équipe. Cela renforce la cohésion du groupe et la reconnaissance de ses collègues. La convivialité et le bien vivre ensemble étant un axe important de développement pour une entreprise.

Eric, 40 ans, responsable des ventes

Je travaille pour une société spécialisée dans les photographies scolaires depuis plus de 15 ans. Je possède un véhicule de fonction pour effectuer les nombreux déplacements inhérents à mon poste. Malheureusement j’ai subi un accident qui a endommagé et immobilisé ma voiture professionnelle. J’étais en week-end lorsqu’un photographe, qui dépendait de mon secteur, me contacte pour me faire part d’un problème technique. Il habitait à 250 kilomètres de mon domicile. Je me suis déplacé le samedi après-midi, en dehors de mes horaires de travail, avec mon véhicule personnel, pour l’aider à résoudre son problème afin qu’il soit opérationnel le lundi matin. En retour, mon PDG, n’a pas daigné me remercier. Je n’ai même pas été remboursé des frais engendrés par le déplacement !

Commentaire du coach : Contrairement à Christelle, Eric attend une reconnaissance professionnelle puisqu'il regrette le manque de remerciements de son patron. Eric a cru bien faire puisque ce photographe dépendait de son secteur mais son initiative dépasse le cadre professionnel puisqu'elle a lieu pendant le week-end, en dehors de ses heures de travail. Eric n’a pas été valorisé pour son initiative, il ressent donc une dépréciation qui peut entraîner une démotivation et un isolement résultant de l'incompréhension vécu par Eric. Eric sait-il, précisément, ce que son supérieur hiérarchique attend de lui ? N’y a-t-il pas décalage entre son effort et le sentiment qu'il a de ne pas être « payé » en retour » ? Récompense matérielle (remboursement des frais dépensés), mais aussi individuelle, « existentielle ». Ce témoignage montre l’importance d'expliquer au salarié ce qu’on attend de lui. En management, il est essentiel de laisser au salarié une marge de manœuvre et considérer la contribution qu'il a apportée. Dire à Eric que ce qu'il a fait est bien aurait été une façon de valoriser son initiative. L'entreprise est composée de femmes et d'hommes. L’Homme doit donc être mis au centre des préoccupations de l’entreprise. Un manager ne doit donc pas seulement se contenter de gérer une stratégie, il doit également s'occuper de l'humain et donc savoir gérer des émotions. C'est une façon de restaurer le capital confiance et de valoriser l'individu, donc de favoriser son épanouissement personnel et professionnel.

Charles, 41 ans, ouvrier à l’université de Paris-Jussieu

Récemment j’ai passé un concours pour devenir surveillant pénitencier. J’ai réussi la première épreuve, j’étais donc admissible à la deuxième épreuve. Malheureusement j’ai échoué et je n’ai donc pas obtenu mon concours. Quand mes collègues et mon supérieur de service m’ont demandé où j’en étais de mon projet d’évolution de carrière, j’ai répondu que j’avais eu mon concours, que je pouvais travailler ailleurs mais que finalement je préférais rester parmi eux. J’ai mis la société dans laquelle je travaillais sur un piédestal et j’ai choisi de laisser penser à ma hiérarchie que je restais par envie et par conviction, après avoir pesé le pour et le contre de ma décision. Je ne sais toujours pas aujourd’hui si ce mensonge a été cru mais je n’ai pas noté d’amélioration particulière quant à ma considération au sein de l’équipe.

Commentaire du coach : Le besoin d'évoluer dans sa carrière professionnelle est essentiel. Charles, ouvrier à l'université de Jussieu (Paris) décide de passer un concours pour devenir surveillant pénitencier. Cela correspond-il à une motivation profonde ? Au départ, il faut, en effet, bien réfléchir à l'évolution professionnelle telle que l'on l'envisage à court, moyen et long terme et s'assurer que son projet est clair et réaliste et en accord avec sa personnalité, ses compétences, et ses motivations profondes. Charles a raté son concours mais n'a pas eu le courage de l'avouer à ses collègues et à son supérieur hiérarchique. Il a préféré mentir. Ce n'est pas la bonne décision. Assumer un échec n'a rien de déshonorant, ni de honteux, bien au contraire. L'échec fait partie des expériences de la vie. Il faut apprendre à le gérer et à s'en servir pour grandir.

 Nathalie, 47 ans, assistante de direction

Fraichement recrutée dans l’entreprise, au bout de 15 jours d’ancienneté, j’ai voulu remanier l’organisation des différents services administratifs. J’ai donc pris des initiatives pour changer l’aménagement des bureaux, j’ai ordonné une nouvelle façon de rangement et imposé d’autres méthodes de travail. Ma démarche, soudaine et novatrice, n’ayant pas été concertée avec mes collègues, a été extrêmement mal perçue. Je me suis rapidement retrouvée avec tout le monde à dos, ce qui a conduit à mon licenciement 2 mois plus tard…

Commentaire du coach : Le plus important et le plus difficile est de s'intégrer dans l'entreprise. Prendre un nouveau poste comporte des risques. Se préparer à la prise d’un nouveau poste implique de garder à l'esprit que vous repartez à zéro : personne ne vous connaît et vous ne pouvez pas vous reposer sur votre réputation. Durant les premiers mois, difficiles, vous avez beaucoup d'informations à intégrer et il vous faut être opérationnel le plus rapidement possible. Cela peut occasionner un stress supérieur à l'ordinaire.  L'erreur de Nathalie est d'avoir voulu tout changer tout de suite. S'il est indispensable d'apporter sa touche personnelle (surtout si l'on remplace un autre salarié qu'il faut faire « oublier »), il ne faut pas changer ce qui fonctionne mais seulement modifier ce qui peut être amélioré. Et encore pas tout de suite. Au préalable, il faut bien connaître le fonctionnement de l'entreprise et les relations des salariés entre eux. C'est pourquoi les premières semaines doivent être consacrées à l'observation afin d'intégrer la culture d'entreprise (pauses café, dress-code, habitudes de travail, mode d'organisation des réunions...etc). Chaque entreprise possède ses propres « rites » qu'il faut connaître et auxquels il faut savoir se plier. L'important est de vous intégrer et de ne pas risquer d'être jugé distant par vos collègues. Si vous occupez un poste d'encadrement, soyez sociable et disponible et montrez à votre équipe l'attention que vous portez à chacun des collaborateurs. Il ne faut pas oublier de convaincre le manager. Il faut pouvoir faire le point avec lui, lors de rencontres régulières, pour vous adapter à sa façon de fonctionner et éviter tous malentendus. C'est à lui de faciliter votre intégration au sein de votre nouvelle équipe en vous expliquant comment fonctionne l'entreprise, ses habitudes, son histoire…et en expliquant votre présence à vos collègues...

Propos recuillis par Géraldine Bourcier, Journaliste à fémi 9.

 Problématique : Comment réussir à allier la gestion d'un réseau de points de vente avec le développement d'un site marchand ?

Adéquation/adapatation du positionnement à l'image de marque

 Le site marchand est-il appréhendé comme la continuité des magasins physiques ou bien plutôt comme un canal de distribution à part, à penser dans son intégralité ?

Cela dépend de la stratégie adoptée par l’entreprise. Tout dépend si l'entreprise investit ce canal dans une perspective de stratégie multicanal. On parle aussi de « pure-player » ou de « click & mortar » selon que l'entreprise possède un site e-commerce on-line ou existe déjà en off-line. 

L'entreprise doit déterminer la place d'Internet dans le circuit de distribution en décidant si celui-ci doit se substituer à un autre canal de vente ou être intégrer dans le cadre d'une politique multicanal.  Une entreprise peut tout a fait s’implanter sur Internet pour coupler son offre de magasin physique avec un site Internet complémentaire.

Être présente sur Internet est un enjeu majeur pour une entreprise. Sa présence sur ce média est devenue une nécessité. Le web est un outil indispensable si elle veut assurer sa pérennité.

 Un site est une vitrine qui permet à l'entreprise de présenter son offre de produits et de services aux internautes qui passent devant qui passe sur la toile et les inciter à entrer visiter son site. Il permet de s'adresser, en direct, à des clients potentiels, de raccourcir les délais de traitement d'une demande...Le site peut être un complément aux points de vente ou aux catalogues papier en permettant d'accroitre la zone de chalandise par exemple. Quel que soit les destinataires d'un site, un site doit permettre à une entreprise d'optimiser sa politique de référencement en créant un nouveau canal de distribution.

Quelles sont les difficultés majeures pour conserver son image de marque à travers un site marchand ? Quelles sont les règles principales à respecter ? Quels sont les éléments les plus importants pour conserver son identité ? Comment arriver à retranscrire le positionnement d’une enseigne sur un site internet ? Le code couleur et la charte graphique y ont-ils une place importante ?

 L'identité visuelle, la charte graphique...doivent distinguer l'entreprise.  Le positionnement doit se refléter dans la page d'accueil du site. Il doit donc respecter la charte graphique et « l'esprit » de la marque.   

Le développement du e-commerce impose un renouvellement des règles qui régissent le mix marketing en imposant une nécessaire cohérence entre les actions de communication on-line et off-line. Le site doit être considéré au même titre qu'un autre outil publicitaire à part entière. 

Il doit y avoir une cohérence entre tous les éléments de communication dans une approche globale. C'est essentiel !

L'adaptation au mix marketing

Dans cette seconde partie, nous cherchons à voir quelles peuvent être les modifications apportées ou à apporter au mix marketing pour réussir sur Internet.

Politique de produits :

Une enseigne doit-elle proposer les mêmes produits que ceux présents dans ces magasins ou procéder à une sélection ? Pourquoi ?

Cela dépend de sa politique de merchandising. Il arrive parfois que les gammes soient trop étendues pour que tous les produits puissent être présentés sur un site e-commerce. Une sélection est alors opérée pour ne garder que les produits phares.

Quelles sont les différentes techniques pour palier à la virtualité des produits ? Sur quels éléments faut-il plus précisément faire attention pour que les clients ne se détournent pas du site ?

La réalité augmentée qui se développe actuellement permet de mettre le client en situation d'achat virtuel de la même façon qu'il le serait en magasin. Avec même un petit « plus » puisqu'il peut intégrer le produit qu'il convoite dans son espace de vie et le mettre ainsi en « situation ».

Politique de prix

S'il existe des écarts de prix entre ceux affichés sur le site et ceux des magasins, quelles peuvent en être les raisons ?

Les tarifs pratiqués sur le web doivent être identiques à ceux des autres canaux de distribution. C'est le cas par exemple d'une enseigne « click&mortar ».  On retrouve sur le web les stratégies de prix classiques selon l'objectif visé par l'entreprise.

Mais il peut y avoir : des offres « spécial Internet » qui ne diffuse le produit que via Internet ou des offres de prix « spécial Internet ». Le but est d'inciter les clients à venir visiter le site ou bien de générer du trafic dans les magasins physiques.

Avez-vous observé une différence quant à la politique promotionnelle des enseignes depuis leur arrivée sur Internet ? Diffère-t-elle de celle des MAGASINS physiques ?

La concurrence se fait essentiellement sur le prix et le type de produit proposé. Comme dans un magasin physique, le but de cyber-vendeur est de faire acheter le produit.

Politique de communication : 

Quels sont les meilleurs supports pour communiquer sur l’existence du site Internet ?

Pour qu'un site génère du trafic, il faut qu'il soit visible des internautes. Pour cela, l'entreprise doit référencer son site sur des moteurs de recherches qui permettront à l'internaute par le biais du « search marketing » d'utiliser de mots clés pour retrouver le site.

L'entreprise peut également acheter des liens commerciaux ou avoir recours à l'achat d'espace publicitaire.

L'entreprise peut également avoir recours à une « opération flash » à une stimulation de la demande à court terme par le biais d'une réduction de prix, à l'achat par lot, à des jeux-concours...etc.

L’ouverture d’un site internet a-t-elle un impact sur l’ensemble de la communication d’une enseigne ? Si oui, quels sont les principaux changements ?

La multiplication des possibilités offertes pour communiquer en combinant tous les outils.

Les moyens de communication, voire de création, sont multiples : la bannière, la fenêtre en « pop up » ou non, le corner...etc..offre des possibilités à l'infini.

Politique de distribution :

Depuis quand Internet a-t-il été perçu comme un canal de distribution à par entière par les entreprises ?

Au début du XXIème siècle, certains parlaient d'Internet comme un « nouveau canal de distribution » qui serait une chance pour la stratégie de distribution multi-canal.

Pensez-vous que le e-commerce pour surpasser voir remplacer les autres canaux de distribution à terme ?

Cela dépend du secteur d'activité. Il existe déjà sur Internet des cyber-vendeurs qui ne vendent que sur ce canal. Dans la majorité des cas, les sites de e-commerce sont couplés avec ceux des magasins off-line. Mais pourquoi pas envisager, à terme, la fin des magasins physiques. On assiste déjà dans de nombreux cas, à l'utilisation d'Internet comme un canal de vente à part entière, réduisant ainsi les magasins physiques au rang de compléments.

Cependant, il faut tenir compte de l'évolution des mentalités. Et dans certains cas, les consommateurs ne sont pas encore prêt à ne pas être « en contact » avec le produit, de ne pas le toucher, par exemple.

Il faudra suivre également l'évolution des techniques relatives à la vente à distance et le développement du commerce ubiquitaire par exemple qui, quand il prendra son ampleur pourrait apporter des modifications certaines au mode de distribution actuelle.

Les cyberacheteurs (comment les faire venir, leur satisfaction...etc)

Dans cette partie, nous souhaitons voir plus précisément si le développement d’un site marchand influe les comportements des consommateurs, s’il a permis la conquête de nouveaux clients ou bien s’il a converti des clients des sites physiques en client du site marchand, ou encore les deux en même temps.

Une fois le cyberacheteur sur le site Internet, comment faire en sorte qu’il devienne un client ?

Être présent sur le web implique d'avoir une « vitrine » que les internautes peuvent venir visiter pour augmenter la visibilité de l'entreprise, de ses produits, de ses marques. L'entreprise doit transformer l'internaute qui surfe devant sa vitrine en « consonnaute », en « cyberacheteur ». Pour cela, l'entreprise doit être visible sur le net et marquer de sa présence le parcours du consommateur. Le but pour l'entreprise étant de véhiculer son image de marque et d'accroitre ses ventes.

Faire acheter un client pour la première fois est toujours difficile. Mais il est tout aussi difficile de l'inciter à revenir.  Aussi faut-il que le cyber acheteur ai recours à des « astuces » pour inciter le consommateur à l'achat. Il peut faire un effort au niveau de l'animation commerciale et de la promotion. Il peut se servir « d'évènements » forts comme la rentrée des classes, les fêtes de fin d'année...etc.

Il peut également utiliser le « cross-seling » ou le « cross-merchandising » qui permet d'augmenter le panier d'achat voir de guider le cyber-acheteur vers d'autres offres qui peuvent l'intéresser et faire en même temps du « up-selling » en tirant le client vers des produits de gammes supérieures qui généreront plus de profit.

Par rapport à un réseau physique, y-a-t-il une différence notoire en termes de satisfaction client ?

Il ne faut pas négliger la réticence de certains clients à acheter via ce type d'outil. Réticence lié : soit au fait qu'ils préfèrent voir et toucher le produit ; soit parce qu'ils privilégient le contact humain à l'achat vitruel : soit parce qu'ils manquent de confiance dans le service après-vente.

Ce qui fera la différence c'est l'image du commerçant en off line. Plus celle-ci sera bonne, plus le consommateur sera tenté de faire ses achats via le site Internet de l'entreprise.

Il reste cependant encore une impression de risque liée au paiement par carte bancaire via les méthodes de transaction, au fait de « payer d'avance » un produit qu'ils ont peur de ne pas recevoir. Les entreprises travaillent beaucoup sur ce point pour augmenter la confiance du client à ce niveau.

Les comportements d’achat sont-ils différents entre les magasins et le site internet ? (visite, achat plus fréquent ?)

Sur Internet, les comportements d'achat sont liés à la commodité – éviter le déplacement en boutique - et au prix. On peut parfois voir des achats d'impulsion au même titre que ceux qui se font dans les magasins physiques.

Le développement d’un site internet a-t-il facilité et/ou renforcé les relations entre les enseignes et ses clients ou au contraire les a éloigné ?

Le canal Internet permet d'augmenter le taux de contacts avec le client. Internet est donc plutôt un agent de renforcement des liens entre le client et le vendeur. Dans la mesure où celui-ci est joignable 24h/24 par le biais de son site.

Le lien privilégié que l'entreprise peut créer par ce biais peut ensuite se prolonger via les forums ou les réseaux sociaux.

Le site internet permet-il de mieux adapter l’offre aux besoins des clients ? Si oui, de quelle manière ?

Grâce au lien privilégié créé avec l'internaute par le biais de son site, une entreprise peut personnaliser sa relation avec le client en identifiant ses attentes et ses besoins et en adaptant l'offre et le conseil par la reconnaissance intelligente du client : recueil d'informations au moment de la visite ou lors de l'achat ou lors de la saisie de l'adresse e-mail...par exemple.

Des techniques existantes pour créer une relation « one to one » avec les internautes : le e-mailing, la newsletters, webzine...en font partie. Elle fonctionne dans une logique de stratégie « push » et permettent de segmenter les clients en fonction de leur comportements d'achat, de leur critères socio-démographique, de leurs centres d'intérêt...

Quels sont pour vous les apports du web 2.0 au marketing internet ? dans quelles mesures est-il utilisé par l’entreprise ?

Si être présent sur Internet est une nécessité pour une entreprise, Internet doit être pensé comme un outil nécessaire pas comme un moyen de plus qui n'apporte rien à l'entreprise.

En d'autres termes, le e-marketing doit donc s'intégrer au mix marketing. Le choix du canal Internet doit être cohérent avec les axes stratégiques de l'entreprise et s'intégrer dans son mix marketing.

Propos recueilis par  Aude Wartelle et Lucile Dupont Huin, étudiantes en Master Marketing et Stratégie à l'Université Paris Dauphine

Pendant longtemps, l‘apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d‘achat a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs : ces derniers ont créé des centrales d’achat et ont exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement avantageuses.   

Tout cela a créé une situation conflictuelle qui était le résultat d’un déséquilibre dû à une position de force du distributeur (qui dispose d’une puissante centrale d’achat) et à celle du producteur (lorsque les marques de ses produits jouissent d’une grande notoriété).
A cela vient s’ajouter, des phénomènes de concentration de la distribution et d’érosion des marques au profit des hard discounters (entreprises intégrées de commerce cherchant à offrir les prix les plus bas en rationalisant par tous les moyens les méthodes de distribution), ainsi que l’internationalisation de quelques enseignes.
Pourtant, les deux protagonistes ont un objectif commun qui est de satisfaire le consommateur. il y a donc interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs : les ventes des industriels dépendent largement de la qualité de leur référencement par la grande distribution, et les enseignes de leur côté, ont besoin des marques pour offrir un choix suffisant aux consommateurs.
Il était donc nécessaire de reconsidérer les relations entre producteurs et distributeurs d’autant plus que les politiques commerciales et marketing des enseignes entraînent le développement de propres marques MDD des distributeurs. A cela s’ajoute l’évolution des habitudes et du comportement du consommateur, plus mûr, de plus en plus infidèle aux marques mais également aux enseignes. 

Comme les négociations devenaient de plus en plus conflictuelles, une alternative s’est développée dans les années 90 : le trade-marketing.   Les producteurs et les distributeurs ont décidé de s’associer pour mettre en place une politique de partenariat pour mettre un terme au conflit issu des négociations. 
L’objectif de cette démarche est d’intégrer, dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur). Il s’agit de réduire les ruptures de stocks, de mieux se coordonner sur la logistique, de s’échanger des informations facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.
Avec le trade-marketing, les relations conflictuelles cèdent la place à des relations de coopération et de partenariat et reposent sur la recherche de domaines dans lesquels intérêts des producteurs et des distributeurs sont convergents et non antagonistes.
Le trade-marketing s’assigne comme objectif de l’optimisation des relations entre les fabricants et les grandes enseignes de la distribution en intégrant dans la stratégie de marque (point de vue du fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur).
Traditionnellement, les relations entre producteurs et distributeurs reposaient uniquement sur le référencement, les conditions d’achat, les prix, les quantités…Avec le trade-marketing, on cherche à réduire les ruptures de stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des informations informatisées facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Sous l’appellation « trade-marketing », la collaboration entre le fabricant et le distributeur peut concerner :

• La logistique : organisation en JAT (« Juste à temps » ou « flux tendus »), diminution des volumes transportés et des aires de stockages

• L’informatique : développement de systèmes d’échanges de données informatisées (EDI)

• Le produit : définition d’une offre adaptée à l’enseigne et au point de vente (références et formules spécifiques), exclusivité lors du lancement d’un nouveau produit, fabrication de produits pour les MDD (Marques de distributeurs)

• La promotion : opérations communes de promotions lors d’une manifestation commerciale (dépliants incluant des publicités pour les produits de l’industriel)

• Les études : communication réciproque d’information sur les marchés, conseil marketing pour exploiter les sources fournies par le point de vente

Les distributeurs, de leur coté, montrent également leur volonté de maîtriser les données et d’exploiter les informations (mises en place des panels) : les enseignes essayent de maximiser le confort d’achat et la clarté de l’offre (notamment au moyen de PLV pour une augmentation de l’achat impulsif). 
Parallèlement à cette mutation au sein de la grande distribution, les producteurs revoient leur politique de distribution. Ils veulent donc concevoir une autre manière dans la relation qui les lie aux distributeurs : la première disposition concerne la force de vente.   Le producteur considère que sa force de vente n’est plus uniquement un moyen de vendre le produit (« bourrage ») mais elle devient surtout un vecteur de conseils dirigés en compétences. Il embauche donc des cadres spécialisés dans le merchandising, dans le category-management et dans l’informatique. 

Avec l'essor du trade-marketing, c'est tout l'univers de la distribution qui se trouve modifié.
 

Dans un contexte de compétitivité accrue, de changements technologiques rapides, il devient essentiel d'identifier les entreprises les plus performantes dans un domaine précis, d'aller étudier leur process pour s'en inspirer et l'adapter, ensuite, en fonction de ses propres contraintes.

Définition du benchemarking

Telle est la vocation du benchemarking dont le but est de s'évaluer entre filiales ou de se comparer aux meilleurs mondiaux pour s'améliorer.  Il permet de réduire les risques d'erreurs et de gagner du temps.

Intégration du benchemarking dans l'entreprise...

De nos jours, les entreprises ne peuvent pas vivre et agir indépendamment de ce que font les autres entreprises.   Lorsqu'elles initialisent un projet, une démarche de management ou d'organisation dans un secteur, il est indispensable qu'elle sache ce qui se passe ailleurs et comment d'autres ont appréhendé le problème auparavant.

...Et au management

Le benchemarking est considéré comme un accélérateur de changement et comme un facteur qui fait désormais partie de la stratégie des grands groupes.  Il permet de passer à un mode précis de management ou l'important est dans l'exécution.  Un manager doit s'ouvrir sur l'extérieur et ne pas rester concentrer sur ses problèmes internes.   L'important est de s'inscrire dans une culture de progrès en se comparant, en permanence, aux meilleurs du marché.
 

Atout du benchemarking en interne et en externe

En interne, le benchemarking permet une émulation, une stimulation permanente.  En externe, il donne le moyen à l'entreprise de rester très réactive surtout dans un secteur où le changement est continuel.  Etudier l'organisation des autres représente un excellente formation. C'est un moyen mis en oeuvre pour renforcer et optimiser les phases de créativité d'un projet. 

Comme on le voit, pour les entreprise, le benchemarking est devenu un indicateur précieux !

En complément de cette article, relisez mon billet « Qu'est-ce que le benchemarking ? » publié sur ce blog :

http://blog.france2.fr/leshumeursdathena/index.php/2009/10/16/144487-quest-ce-que-le-benchemarking
 

Dans une grande surface, rien n'est laissé au hasard. Eclairage, musique, largeur des allées, taille des chariots...Tout est calculé pour attirer le client, le pousser à l'achat et l'inciter à dépenser plus.

Un peu d'histoire...

Il s'en est passé du temps depuis la création du premier livre service en juin 1963 : un supermarché Carrefour venait de naître sur 2500m² !  Une « curiosité » qu'une clientèle nombreuse venait visiter pour voir, de ses propres yeux, ce que l'on n'hésitait pas à appeler à l'époque « la cathédrale de la consommation » qui connu, tout de suite un succès foudroyant !

L' "illusion" du début a laissé place à la science

Quarante sept ans plus tard, le grand-père a fait des petits...Et la magie du début a fait place à la rigueur de l'étude des consommateurs et de leur comportement d'achat, inspirées des Etats-Unis, pour donner envie d'acheter.

Naissance du merchandising

C'est ce qu'on appelle le « merchandising » qui consiste à épier les comportements du consommateurs pour mieux l'influencer. Une fois ses courses de base faites, le trajet du consommateur est jalloné de multiples tentations qui rivalisent d'ingenuité dans leur présentation.  Combien de fois ne vous est-il pas arrivé d'aller faire vos courses avec une liste précise et de revenir avec un caddy gonflé à bloc parce que vous vous êtes laissé tenté par des promotions ou autres articles mise en avant ? C'est ce que l'on appelle, en terme marketing, les « achats d'impulsions » et dans cet art, les grandes surfaces excellent !  Les mouvements, les hésitations du consommateur en situation d'achat sont étudiés à la loupe. Avec des stratagèmes dignes des plus grands magiciens, cet espace gigantesque, est étudié au centimètre prêt pour solliciter toujours plus le client.

Un merchandising étudié pour vous faire « craquer » !

Et tout commence dès votre entrée dans le magasin : les produits présents à cet endroit sont savamment étudiés.  L'attente au caisse est utilisée pour tenter les enfants : sur des présentoirs, les bonbons sont placés à portée de leurs petites mains gourmandes... Les proportions des caddies sont savamment calculées : leur volume varrient selon la surface du magasin (souvent autour de 200l) et certains clients ne peuvent pas en atteindre le fond ! Important la taille du caddie car c'est l'unité de mesure du consommateur qui se fie à son degré de remplissage...Et plus il est grand, plus le clien est tenté de le remplir !  Les produits de base sont situés au fond du magasin pour obliger le client à le traverser en entier !  Les têtes de gondoles, situés à l'entrée des rayons permettent de mettre des produits « en avant ». Souvent couplées avec une opération promotionnelle, elles peuvent tripler les ventes des produits exposés.  L'éclairage sophistiqué est étudié pour mettre en valeur les différentes parties du magasin. Les effets de lumière contribuant à stimuler les achats, l'éclairage est plein feu sur les têtes de gondoles, plus nuancé ailleurs.  Dans le rayon, c'est la stratégie du linéaire qui règne. La disposition des produits n'est pas laissé au hasard. Visibilité, niveau d'exposition, tout est négociable !  La musique et l'odeur inspire vos « sens » et créé l'envie de l'achat. La musique décontracte et fait acheter plus tout en couvrant les bruits du magasin.

Et ca marche ! Même en étant vigilant, vous succomberez !

La préparation du budget prévisionnel est un enjeu de pouvoir au sein de l'entreprise. Les arbitrages en faveurs de tels ou tels postes permettent, chaque année, de déterminer les rapports de forces ou de mesurer l'importance qu'apporte la Direction à l'un ou l'autre de ses services...

S'inscrire dans une réflexion stratégique

Le budget doit avant tout refléter la stratégie de l'entreprise. Par exemple, il faudra privilégier la croissance du chiffre d'affaires si le but est de prendre des parts de marchés.  Pour déterminer les grandes lignes, il faut bien analyser et comprendre la stratégie de la société et ce que souhaite la direction. Le budget est le fruit des informations recueillies dans les différents services. La concertation est d'autant plus indispensable si le financement prévoit des projets transversaux.

Présenter des comptes réalistes

Gonfler un poste de dépenses pour s'assurer une plus grande latitude d'action en cours d'année n'est pas rare et parfois jugé habile. Mais l'astuce doit être utilisée avec parcimonie si on veut préserver sa crédibilité. Le budget présenté doit être réaliste et ne pas prévoir des marges de manœuvre dans le seul but de réaliser ses objectifs. Il doit y avoir cohérence entre les hypothèses et la réalité du marché avec les moyens engagés.De même, il ne faut pas négliger les besoins en fond de roulement. Par exemple, un budget en augmentation implique un besoin de financement lui aussi en hausse.  Certaines entreprises meurent d'avoir trop de client car elles n'ont pas prévu de financement adéquate...

Adapter le processus à la situation

Ce qui revient à dire qu'il ne faut pas forcément se baser sur les conclusions tirées des années précédentes et faire preuve de conservatisme. Reconduire presque en l'état un budget d'une année sur l'autre n'est pas forcément adapté si, par exemple, de nouveaux éléments apparaissent comme l'arrivée non anticipée d'un concurrent, la découverte d'une nouvelle technologie ou le besoin de rééquilibrer les ressources...Dans ce cas, il faut plutôt remettre les choses à plat.

Le BBZ (en anglais « Zéro Base Budgeting »)

Le BBZ est basée sur le principe que rien n'est jamais acquis. La réalisation du budget ne tient pas compte des expériences passées. La reconduction d'un budget d'une année sur l'autre est donc exclue par principe. On reprend tout à zéro ! Il s'agit d'opérer des choix stratégiques et de répartir autrement les ressources entre les services et non plus seulement de déterminer des dépenses et des recettes. Chaque dépense doit être justifiée.  On découpe l'activité des services en centres de décisions. Les projets peuvent être alternatifs (il faudra choisir dans ce cas un projet parmi plusieurs) ou complémentaires (projets différents pouvant tous être mis en place). Les projets qui ne sont pas indispensables, peuvent être différés dans le temps afin de consacrer les ressources disponibles aux projets les plus rentables. La classification des projets peut être réalisée arbitrairement selon différentes critères : comparaison de la rentabilité des projets, utilisation de méthodes de scores...

Remettre en cause le budget

Selon leurs résultats, les entreprises reformulent leurs actions afin de maintenir la rentabilité affichée dans le budget. C'est la méthode de « prévision permanente », très pertinente dans un environnement en perpétuel changement. En cas de « reprévision », le manager doit soigner sa communication pour éviter les sanctions du marché voire de la bourse si l'entreprise est cotée.

Améliorer le contrôle de gestion

Parfois les entreprises doublent leur comptabilité d'un service de contrôle de gestion, réactif et capable de leur fournir des analyses pertinentes sur l'évolution des résultats. Le contrôleur de gestion doit donner l'alerte en cas de dérives des résultats par rapports aux objectifs. C'est une aide précieuse à la prise de décision et à la révision en cours d'année, des dépenses et recettes. 

Internet n'en est encore qu'à son balbutiement en Afrique.  Des initiatives sont prise pour rattraper le retard et des solutions existent.

 Tribune publiée sur le Journal du Net

http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/45851/les-tics-en-afrique---une-opportunite-de-developpement.shtml

L'article complet est reproduit sur PaperBlog  :  http://www.paperblog.fr/2998598/le-developpement-des-tics-en-afrique-une-opportunite-de-developpement-de-la-productivite-de-l-innovation-et-de-la-creation/

Merci à Madame Anaise TCHIENDA, Sales & Marketing Manager OPEN SOLUTIONS pour ses précieuses informations et pour sa gentille relecture de cette tribune. 

Voir le blog : http://www.mboablog.com/

Lors des « Médiations Press Trophies 2010 », MboaBLOG a été élu « meilleur site d'information en ligne ».

http://www.mboablog.com/kmerevent/post/120/533,vie-culturelle/114,entreprises/376,communication/9919,mediations-press-trophies-2010-mboablogC-meilleur-site-d-information-en-ligne.html

Bravo à toi Anaîse et à toute l'équipe d'Open Solution !!

Entreprendre c'est réaliser un dessein formé correspondant à une multitudes de situations.

Créer, entreprendre, agir, se passionner, décupler le goût de faire, le goût de réaliser, le goût de répondre aux besoins de tous...

Savoir entreprendre, c'est savoir passer du projet à sa réalisation. C'est mettre en œuvre des démarches de telles sortes que le projet soit réalisé.

Certaines entreprises savent réaliser la pérennité de leur projet d'autres pas. Pourquoi ? Comment le entreprises qui réussissent s'y prennent-elles ?

1ère démarche de la réussite : Savoir entreprendre, c'est savoir agir en mettant en relation l'entrepreneur avec des personnes et pas avec des biens.

Entreprendre c'est agir ! Rappelons-nous la démarche d'Aristide Boucicaut lorsqu'il lance « le mois de blanc » : l'idée lui est venue en voyant tomber la neige en Janvier devant les vitres du Bon Marché !

L'entrepreneur est un professionnel créatif capable de prendre des initiatives sur le terrain. Il agit en relation avec son environnement. Il est en relation non pas avec des biens mais avec des personnes. Dans le cas d'A. Boucicaut, il est en relation avec des « ménagères ».

L'entrepreneur doit tenir compte de la demande. Son entreprise dépend, en permanence, des réactions, appréciations, points de vue de personnes physiques au premier rang desquelles se trouvent ses clients.

2ème démarche de la réussite : le besoin de la réalisation de soi de l'entrepreneur doit être fondé sur la volonté de satisfaire des besoins exprimés dans son environnement.

Pourquoi entreprendre ? Les raisons sont nombreuses : recherche de l'indépendance, d'une meilleur situation, conviction d'avoir imaginé ou découvert, un produit un produit extraordinaire...

L'action d'entreprendre relève du domaine économique : les personnes en relation avec l'entreprise ont des besoins c'est à dire des désirs de moyens de consommation les incitant à agir en vue de se les procurer. Ce sont ces moyens, ces biens économiques, que l'entreprise doit mettre à leur disposition.

La passion de l'entrepreneur qui lui permet d'être en harmonie, en équilibre avec son environnement, s'alimente de cette création personnelle de moyens pour satisfaire des besoins déterminés.

3ème démarche de la réussite : Savoir entreprendre c'est savoir rendre les moyens dépendants en permanence des but à réaliser exprimés très simplement.

Le pourquoi entreprendre c'est à dire le but poursuivi doit être très clairement exprimé et accessible à tous les membres de l'entreprise afin qu'ils ne puissent pas être confondu avec le comment entreprendre.

Faire du comment entreprendre une fin en soi c'est négliger les attentes des clients. Par exemple, des règlements, des procédures qui entrainent une insatisfaction des clients doivent être modifiés.

4ème démarche de la réussite : Mettre toutes ses compétences, sa rigueur, son enthousiasme, son courage à privilégier l'erreur, les petits détails.

Bien souvent, les premières actions engagées ne permettent pas de réaliser le but fixé.

Les échecs, les erreurs, sont autant d'enseignement pour améliorer, modifier, repenser, les créations. Cela fait partie de la démarche de l'apprentissage par l'erreur. « Si je n'avais pas commis d'erreur, ce voudrait dire que je n'ai pas pris de décision » ( a dit le fondateur de la société américaine « Johnson et Johnson »).

Ignorer l'erreur, c'est méconnaitre « l'effet multiplicateur du client mécontent » (formule d'Edwards Deming, le « père » des cercles de qualité).

L'erreur est une élément indispensable de l'innovation ou de la prise de décision. Elle permet d'avancer plus vite. Pensez à ce savant qui approche pas à pas de ce filtre magique et qui, à chaque étapes, corrige ses erreurs précédentes !

L'entrepreneur est un preneur de risque. Il doit considérer l'erreur comme enrichissante par le souci permanent de la comprendre puis d'y remédier.

* Quelques citations à méditer :

*  « Le courage de se tromper est l'un des plus nobles car il combine modestie et grandeur : celles de se mettre soi-même en cause » (J-L. Servan Schreiber).

*  "Il n'y a pas de réussite facile ni d'échecs définitifs" (Marcel Proust) *

"  "Des choses peuvent arriver à ceux qui attendent, Mais seulement celles laissées par ceux qui foncent " (A. Lincoln)

*  "Celui qui ne veut rien faire trouve une excuse, celui qui veut faire quelque chose, une solution."

*  "Le succès fut toujours un enfant de l'audace" (P. Crébillon)  

*  "Innover, c'est avancer avec ses idées...." "

*  "Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de la prévoir, mais de le rendre possible" (A. St Exupery)  

*  "Impose ta chance, serre ton bonheur et va vers ton risque. A te regarder, ils s'habitueront... " (René Char)  

 Vous avez un projet de création d'entreprise ?   Faites-vous aider par des spécialistes pour réussir.

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ENACO ENTREPRENEURS  vous propose des formations sur mesure à la gestion d'entreprise.

Une innovation au service de la création d'entreprise !

Avec le développement de l'entreprenariat individuel, je voulais revenir sur le concept d'entreprise. Et pour cela il faut revenir sur la notion de besoins.

Les êtres humains ont des besoins à satisfaire. Or, les biens et services nécessaires pour y parvenir n'existent pas naturellement dans la nature avec les qualités requises et dans les quantités requises.

L'activité économique est donc là pour satisfaire les besoins humains par la production de biens et de services. Elle consiste à combiner des ressources rares appelées « facteurs de production » (ressources naturelles, capital technique et financier, travail...) entrant dans la production des biens et des services.

Dans les sociétés traditionnelles, l'activité économique n'est pas dissociée de l'activité sociale. Progressivement et jusqu'à la révolution industrielle des XVIII et XIXème siècle, les hommes ont compris la nécessité de créer des « cellules de production » spécialisées qui, au départ, furent principalement des entreprises artisanales.

A partir de cette époque sont créés des « unités de production » (manufactures, arsenaux, compagnies maritimes...).

Avec la révolution industrielle, les dimensions de ces unités de production augmentent entrainant une augmentation des effectifs des personnels employés.

Parallèlement, les progrès des transports et les progrès techniques ont conduit à un élargissement du marché qui, de locaux deviennent régionaux, puis nationaux, puis internationaux. Cela ouvre à l'économie de marché fondé sur l'échange monétaire qui, en se généralisant dissocie l'activité économique de l'activité sociale en confiant l'activité économique à des cellules spécialisées dans la production et l'échange : ce sont les entreprises !

Les différentes fonctions de l'entreprise

Les entreprises sont des cellules économiques spécialisées dans la production de biens et de services échangés sur des marchés en vue de satisfaire des besoins par la consommation.

La spécialisation croissante des unités de production a conduit à intercaler entre le producteur et le consommateur des « transactions » intermédiaires, inter-entreprises situé avant l'échange final entre l'entreprise et le consommateur. Ainsi, s'est développé la fonction de distribution.

La production donne naissance, en contrepartie, à un flux de revenu. Ainsi, les entreprises assument une fonction de « répartition » entre les agents économiques.

Les échanges de biens et la répartition des revenus s'effectuent par l'intermédiaire de la monnaie. Ce qui implique que l'entreprise doit assumer une fonction de « financement ».

Pour survivre et se développer, les entreprises doivent renouveler leur équipement et accroitre leur capacité de production. Cela nécessite l'accumulation de capital par l'investissement.

Les entreprises acquièrent le capital technique grâce au capital financier fourni par les actionnaires, les banques ou les ressources qu'elles tirent de leur vente après paiement de leurs charges (auto-financement).

Parce que les marchés et les techniques évoluent, l'entreprise pour être productive doit assumer la « créativité économique » en renouvelant régulièrement ses biens produits pour les adapter à ces évolutions. Elle doit donc être un centre d'innovation permanent !

Une entreprise ne doit donc pas se contenter de produire des biens et des services. La valeur marchande de ses produits doit lui permettre de couvrir ses coûts et de réaliser un profit. En d'autres termes, elle doit produire de la « valeur ajouté ».

   Bonne Année à tous !

En complément de mon article sur la Créativallée publié sur marketing-etudiant.fr   http://www.marketing-etudiant.fr/actualites/developper-une-marque-reseau-buzz-internet.php   l'importance du buzz et des réseaux sociaux transparait dans la communication faite par la Créativallée autour de mon article.

Le dynamisme de la région Nord Pas De Calais se reflète dans l'enthousiasme de ses habitants.

La sympathique et efficace Mathilde Fernet, Responsable animation, chef de projet Créativallée, a relayé, immédiatement, mon article sur :

• le site internet de la Créativallée  : http://www.lacreativallee.com/FR/actualite/detail.aspx?idActu=385

• et par un pusch sur Viadeo :  http://www.viadeo.com/communaute/macommunaute/?communityId=0021bjiaya6948w0

Il faut noter également que les entrepreneurs de la région montrent un esprit de création et d'entreprise et une volonté d'entreprendre peu communs.

Pour s'en convaincre, il suffit de lire l'interview de Madame Hélène Lejeune, PDG et Créatrice d'ENACO, la 1ère école de commerce à distance certifiée ISO 9001 ! (voir la partie IV.7.1. de mon article).

http://www.lacreativallee.com/FR/portrait/interview_detail.aspx?idPortrait=60

ENACO propose des formations de bac +1 à 5 (BTS à MASTER)

Pour plus d'informations sur ENACO, allez visiter le site http://www.enaco.fr/

Hélène Lejeune, jeune et talentueuse directrice portée par le succès d'ENACO, a ouvert également 2 autres structures de formation ayant chacune une cible spécifique :

• une structure proposant des formations en présentielles et en alternance : ENACO excellence http://www.enaco-excellence.fr/

• une s'adressant spécifiquement aux créateurs d'entreprise et nouveaux entrepreneurs : ENACO Entrepreneurs http://www.enaco-entrepreneurs.com/

Toutes ces formations sont placées sous l'égide du Ministère de l'Education Nationale. Elles sont de qualitées et adaptées aux besoins des entreprises actuelles avec une option obligatoire en e-commerce pour ENACO Excellence.

Gageons qu'avec de tels talents, la Région Nord Pas De Calais a bien le vent en poupe !

Le benchmarking permet aux entreprises d’identifier des sources possibles d’amélioration pour accroître leur performance et leur degré de compétitivité grâce à l’obtention d’informations riches sur les pratiques d’affaires qu’utilisent des entreprises relativement comparables.

Le benchmarking est devenu nécessaire devant la mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes entreprises. 

Le benchmarking est un outil stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier des sources possibles d’amélioration pour accroître sa performance et son degré de compétitivité. Les fonctions de l’entreprise qui bénéficient le plus du benchmarkting sont celles de production et d’innovation. Le benchmarking agit également, en interne, en améliorant l’apprentissage des employés grâce aux connaissances qu’ils acquierent sur les pratiques en usage dans d’autres entreprises ce qui les amène à mieux comprendre pourquoi ils doivent modifier leur comportement. Il apparaît que les entreprises qui ont opté pour ce processus affichent de meilleurs résultats qu’ils soient financiers ou non, satisfaction de la clientèle, satisfaction des employés de la société.

Les types de benchmarking

Il existe 3 types de benchemarking : interne, externe et générique.

Le benchmarking interne : il est interne à l’entreprise et permet de comparer les résultats entre les différents départements, unités d’opérations ou de production.

Le benchmarking externe : il est externe à l’entreprise autrement qualifié de « benchmarking concurrentiel ». Il nécessite la comparaison des informations de l’entreprise avec celle de ses concurrents ou de son industrie.

Le benchmarking générique : il découle de l’importance accrue du concept de qualité : c’est le « benchmarking générique » qui consiste à comparer les pratiques de l’entreprise évaluées à celles utilisés par les entreprises de classe mondiale que l’on appelle « pratique exemplaire ».  Cette forme de benchmarking est surtout utilisée par des entrepreneurs qui aspirent à devenir des leaders internationaux dans leur marchés respectifs.

L'actionnaire est un consommateur de plus en plus informé par un discours et des canaux vulgarisateurs. Cette actionnaire a une place privilégiée au sein de l'entreprise : il fait partie d'une sorte de club (club d'actionnaires) dans l'entreprise, d'une communauté pour laquelle il représente une valeur et une contribution. Cette communauté va contribuer au choix des orientations de l'entreprise. L'actionnaire contribue à l'image de l'entreprise. C'est un parrain idéal pour recruter de nouveaux actionnaires : les actionnaires sont de formidables ambassadeurs de la marque ! L'actionnaire adhère à une entreprise mais aussi à une philosophie, une identité. Il "achète" une action comme il achèterait une valeur, un projet d'entreprise qui défend une communauté de valeur. De plus en plus sollicité, il doit être fidéliser et fier de posséder ses actions. Pour ce faire, on utilise des outils de marketing relationnel. Il faut créer, avec les actionnaires, une relation de proximité. L'actionnaire doit se sentir être quelqu'un de privilégier au sein de l'entreprise et être valorisé. Il faut l'informer (sur l'entreprise, ses résultats, ses perspectives...) et faire en sorte qu'il participe à la vie de l'entreprise. Il doit pouvoir exprimer ses souhaits, dialoguer, participer...L'information permet de les rassurer. Il faut les motiver en leur donnant les arguments nécessaires. Le but étant d'éviter de les voir vendre leurs actions sur un coup de tête mais plutôt de leur en faire acheter de nouvelles.    Tout le monde le dit et le sait : Internet a des capacités d'intéractivité incroyable ! C'est un formidable outil de dialogue "one to one" qui permet aux entreprises de dialoguer avec leurs clients et leur prospects en temps réel et à moindre coût. Or, toute communication auprès d'actionnaires doit passer par une relation "one to one".  Internet est dont un outil de marketing relationnel. Cela implique une question de taille : comment intégrer Internet dans une stratégie de marketing relationnel ?  La vulgarisation des brookers sur Internet banalise le marché tout en incitant les entreprises à entretenir des liens plus étroits avec les porteurs d'action.  La relation entreprise/actionnaire est identique à celle qui existe entre une marque et un client car le coeur reste la valeur de la marque. Il s'agit en fait de créer, autour des actionnaires, un territoire de marque. La publicité se limite à l'image de l'entreprise alors que le marketing relationnel permet de partir à la conquête de nouveaux petits porteurs mais surtout d'entretenir une relation actionnaire/entreprise sur le long terme. Vendre sa valeur c'est avant tout cultiver des liens avec les actionnaires. En conquête, comme en fidélisation, les outils du marketing relationnel permettent à l'entreprise de s'exprimer, d'expliquer sa stratégie et sa vision de l'avenir, de faire part à ses actionnaires des évènements importants, de rassurer, de partager le vie de son titre...et de gérer l'information en cas de "crise".  Internet offre une rapidité de diffusion sans comparaison possible avec d'autres médias.  Souvent l'actionnaire est un personnage multiple : il est informé au sens de la communication financière de l'évolution de l'entreprise, de ses choix...; il est sollicité en tant que consommateur pour acheter les produits et services de l'entreprise ; il est utilisé comme parrain et prescripteur pour entrainer de nouveaux clients. Sur ces trois domaines, le marketing relationnel a un rôle à jouer. Internet par sa réactivité permet de savoir ce que pense, ressent l'actionnaire.  A l'entreprise d'être à la hauteur des attentes des ses actionnaires et de savoir les fidéliser : elle a, à sa disposition tous les moyens pour le faire.
 

Quel est ce jargon incompréhensible vous demandez-vous ? Ce n'est pas un jargon, ces deux mots anglais représentent une réalité pour l'entreprise actuelle. Les "shareholders" sont les "porteurs de parts" autrement dit les actionnaires, les seuls auxquels l'entreprise dans la conception libérale avaient des comptes à rendre. Mais les choses ayant évolué et le rôle de l'entreprise s'étant élargi, surtout au niveau du rôle qu'elle doit jouer au sein de la société, le terme  trop réductible fut remplacé par celui de "stakeholders" (littérallement en anglais "dépositaire d'enjeux"). Ce nouveau concept regroupe les salariés, consommateurs, fournisseurs, syndicats, ONG, médias et tous les publics avec lesquels l'entreprise est en contact et auxquels elle a des comptes à rendre. Cela fait beaucoup de monde. Mais l'enjeu est à la mesure des attentes de la société. Gageons que certaines entreprises sauront relever le défi.

What is this gibberish you ask? This is not a jargon, these two English words are a reality for the present company. The "shareholders" are the "Unitholders" ie shareholders, which only now in the liberal conception had accountability. But things have changed and the role of business has increased, particularly at the role it should play in society, the term reducible too was replaced by "stakeholders" (literally in English " stakeholders "). This new concept brings together employees, customers, suppliers, unions, NGOs, media and all the public with whom the company is in contact and that it accountable. That's a lot of people. But the stakes are the expectations of society. We bet that some companies will rise to the challenge

La disruption consiste à trouver une alternative à l’uniformisation de la pensée. En ce sens, c’est un formidable agent de changement permettant de dépasser les règles établies par une convention populaire (inconscient collectif) et de « secouer » le marché.  Il s’agit de repérer les idées, les habitudes, les pensées toutes faites, les stéréotypes en vigueur dans la société qui figent la pensée collective c’est à dire les conventions qui bloquent la marque dans un carcan qui ne s’appuie que sur une opinion.  Une fois repéré le stock d’idée toutes faites qui bloquent la marque en l’état, il s’agit de trouver une idée en rupture. La marque se remet ainsi en cause dans sa globalité et se repositionne.  C’est ce qu’a fait Apple dans les années 80 lorsqu’il a remis en cause le fait que les ordinateurs étaient réservés à une élite de spécialistes.  Il s’agit de prendre la parole inverse de ce que pense la majorité. Par cette vision, il s’agira de découvrir le sens autrement dit l’orientation et les significations futures de la marque.  En ce sens, le démarche de disruption est un processus d’innovation permanente.

The disruption is to find an alternative to the uniformity of thought. In this sense it is a powerful agent of change to break the rules established by the Convention People (collective unconscious) and "shake" the market. It is to identify the ideas, habits, thoughts, ready-made stereotypes existing in society that freeze the collective thinking that is agreements that block the mark in a straitjacket which relies only on an opinion. Once identified the stock of ready-made idea that blocking the mark in the state, it is an idea to find out. The brand is thus challenges in its entirety and is repositioning itself. This is what Apple has done in the 80s when he questioned the fact that computers were reserved for an elite of specialists. He is to speak contrary to what the majority thinks. In this vision, he will discover the meaning that is the direction and future meanings of the brand. In this sense, the process of disruption is a process of continuous innovation.